《谁说大象不能跳舞？》读书笔记

1. 我们不是在这里解释我们为避免出现问题和支持新业务所做出的大量努力，而是要以一种非常坚定的信心告诉大家一个十分重要的问题：焦点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚这个问题，也没有认真地在一个新成长的机遇中进行投资，那么它就很有可能步入歧途，喝下购并这杯苦酒，走向多样化经营之路——直至最终失败。
2. 事实上，决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
3. 然而在计算机行业，就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你很有可能会成为“标准”​，而当你成为标准以后，你就会有效地“拥有”一个市场。这与“网络效应”有关，它强调的是，登录你网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少。所以，IT行业中的竞争是真正凶残的战争。其目的总是要在客户账户上“清户”​，并置竞争对手于绝境或死地。
4. 在IT行业，我发现另一件不同寻常的事情就是，该行业中所存在的竞争之战的本质。只要能够给自己的市场份额带来大的增长点，并能给竞争对手以毁灭性的打击，他们就会拼命去进行一场真正的殊死竞争。这不是一种虚张声势，在我看来，它是整个计算机行业普遍存在的一种独特战略。大多数行业都遵循着收益递减原则——即在市场竞争到达某个点之后，为了打败严防死守的竞争对手以增加市场份额，你的成本投入越多，你的收益却越少。所以，多数行业都努力在3~5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也很难实现（除非某个公司真的已经垮台了）​。（这是不是和产业链长度有关？大自然的多样性与稳定）

 

 

《谁说大象不能跳舞？（纪念版）》

 郭士纳

 268个笔记

 点评

• 2026/02/11 认为好看

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 第一章 IBM情缘

• 1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来，这些晚宴大多充满温情善意，但却少有刺激和促进作用。参加这样的晚宴是纽约城CEO生活的一部分，我作为RJR纳贝斯克公司的CEO当然也不能例外。
• 我告诉伯克这些真相。他立刻对我说，IBM的一个高级职位很快就会空 缺，希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十分惊讶。尽管众所周知，而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。于是我说，我认为自己不能胜任IBM的管理工作，因为我没有相应的技术背景。他说：​“我很高兴你不打算重返美国运通公司，但是请你再考虑一下到IBM任职的事。​”那天的谈话就进行到这里。随后的几周里，媒体却炒作得很厉害。​《商业周刊》刊载了一则题为《IBM董事会将清理门户》的报道，​《财富》杂志也刊载了一则报道——《国王约翰（董事长兼CEO约翰·埃克斯）戴着一顶不好戴的王冠》​。似乎所有的人都对IBM该如何运作有一套自己的理论。在阅读这些报道的时候，我也很庆幸自己不在该公司任职，因为媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。
• 1993年1月，我给伯克的答复和1992年12月的答复是相同的：我不合格，而且我也不感兴趣。但他还是强调说：​“再考虑一下吧！”于是，他和委员会在美国展开了一场公开的高级CEO搜猎行动。诸如通用电气公司（GE）的杰克·韦尔奇、联合信号公司（Allied Signal）的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微软公司的比尔·盖茨，都在他们的搜猎名单中。当然，搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会晤，大约是在就谁才应该坐他们公司的头把交椅这件事征求意见（太阳微系统公司CEO斯科特·麦克尼利公开对一个记者说，IBM应该聘用“一个差劲的人”才是）​。在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动中，委员会聘用了两家招聘公司，其中重要的负责人是内华达斯宾塞·斯图尔特管理咨询公司（Spencer Stuart Management Consultants N. V.）的汤姆·内夫和海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）的格里·罗奇。
• 事实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息都是一致的，那就是他在搜猎委员会刚成立时就说过的：​“我和委员会成员在新的领导人应该是什么样的以及从哪里来的等方面，都是没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证明有能力的领导人——一个通才和能驾驭变革的人。​”
• 在这些评论家中，最突出的大概要数当时几乎在所有媒体上都频频露面的两个人——查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书，叫作《电脑大战》​（Computer Wars）​，该书对IBM的未来持一种悲观的论调。在书中他们写道：​“IBM几乎已经不可能再继续成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨，这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件业巨头，也曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是对的。自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者……传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且它们曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。​”
• 莫里斯和弗格森在书中得出结论：​“目前的问题是，IBM是否还能够生存下去。而从以上这些分析中显然可以看出，其生存前景的确堪忧。​”
• 即便是《经济学家》​（Economist）这本谨慎且可信赖的杂志也在连续6周里发表了与IBM有关的三个主要报道和一段长篇的编者按。​“萦绕在该公司周围的还有两个问题，​”编者按写道，​“在一个以迅疾的科技变革为推动力，并不断涌现出小型和微型公司的行业中，一家像IBM这样规模的公司尽管组织完善，但是能够迅速应变竞争环境吗？还有，IBM能从急剧下滑的电脑主机市场（IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润）上转型，从诸如电脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？​”“这两个问题的答案或许都是：不可能。​”
• 1993年2月总统日那一周的周末，我的思想发生了转变。当时我住在佛罗里达的家中，喜欢在附近的海滩上一边散步一边整理我的思绪。这是一种很好的自我疗法。那个周末，我和平常一样进行着每天饭后一小时的散步，就在那一刻我突然发现自己改变了对IBM的看法。促使变化的一个主要原因就是，当时RJR纳贝斯克公司所发生的变化。正如我在引言中所指出的，KKR显然已经放弃实施计划中的杠杆收购活动，原因有二：首先，正如布赖恩·伯勒斯和约翰·希亚利尔在《大收购》​（Barbarians at the Gate）一书中所讨论的，在1988年疯狂的拍卖活动中，KKR以过高的价格购买了RJR纳贝斯克公司。这意味着，KKR除了无力实现所有杠杆收购计划中的重建项目，甚至没有充足的经营杠杆以带来预期的回报。其次，根据菲利浦·莫里斯的说法，来自烟草行业的营业收入也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。
• KKR显然是在采取临阵脱逃战略。正如那天我在海滩上散步时思考的那样，我决定我也应该采取同样的行动。因此，正是我不愿意在RJR纳贝斯克再继续待下去的想法，促使我更多地考虑去IBM公司。
• 我给多年的好友弗农·乔丹打了电话，在电话里我征求他对此事的意见。乔丹是一名华盛顿律师，也是RJR纳贝斯克公司的一位董事。他证实了我对KKR的感觉，即KKR果然打算取消收购RJR纳贝斯克公司的计划，而且公司的混乱状况也将结束。另外，显然吉姆·伯克也已经与乔丹讨论过有关想让我去IBM的事，因为乔丹知道我是IBM的CEO候选人之一。
• 促使我思想转变的第二个原因就是：我总是习惯于接受挑战。IBM的那个职位是一个令人羡慕，甚至有点让人害怕的职位，但同时也是一个吸引人的职位。
• 过了几天，伯克就给我打电话了，我说我希望考察一下IBM的那个职位，我需要更多的信息，尤其是关于公司短期和中期规划方面的信息。同时媒体以及专家对该公司的悲观态度让我十分担忧，因为我曾从RJR纳贝斯克公司汲取了一个血的教训，那就是：一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了。
• 伯克很快就做出了回应。2月24日，我参加在华盛顿特区帕克海厄特酒店举行的一次商务会议时，腾出了一个半小时的时间与保罗在我的房间里秘密会面。保罗给我带来了公司现有的财政和预算资料。我们之间的讨论是在一种非常严肃的气氛中开始的，因为IBM的销售和利润都在以惊人的速度下滑。更重要的是，现金状况也着实令人担忧。我们仔细查看了每一条生产线以及很多很难加以评估的信息。保罗还明确指出了公司一个生死攸关的问题：电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元，如果这种态势明年得不到控制，那么一切都完了。他还证实，媒体关于IBM在寻求将公司拆分成几个独立的运营单位的报道，也是确有其事。我感谢保罗的诚实和洞察力以及对我的信任，敢于将所有信息毫无保留地告诉我。
• 当他离开时，我曾经确信，我绝对不再愿意去IBM公司了。因为根据这些信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。一般来说，消费品公司往往会有一些有长久生命力的品牌。但是，对于20世纪90年代的科技公司来说，显然不是如此。在这个时代和这个行业中，一个产品从诞生、兴起、大获成功，到挫败、消失乃至被人们遗忘，所有过程都有可能在几年之内完成。当第二天早晨醒来时，我已经认为IBM与我的未来没有任何关系了。这家公司正在迅速下滑，现在的问题是：是否有人——任何人，能够及时地扭转该公司的颓势。
• 汤姆·墨菲，这个在我们先前的会谈中一直让伯克多说话的人，这一次也忍不住对我频频劝说。正如其朋友所指出的，墨菲是一个非常有说服力的人。他强调说，作为一个变革性的企业领导人（这是他的用词）​，我的经历表明我就是IBM所需要的人。而且他还相信，凭我的能力和正确领导，IBM没有理由不起死回生。墨菲重申了我在伯克以及甚至是保罗·里佐那里所听到的话：IBM并不缺能人和天才，公司所存在的问题本质上也不是什么技术性的问题。公司的文件柜里塞满了五花八门的制胜战略，可是公司依然毫无起色。此时公司需要的是压得住阵的掌舵领航人下大手笔起死回生。墨菲翻来覆去再三强调，新领导人所要解决的难题恐怕得从战略和文化等层面上推行改革入手，而这正是我在美国运通公司和RJR纳贝斯克十分擅长的。
• 事后想起来也真是有趣，因为无论伯克还是墨菲都认为，将IBM拆分成几个独立的单位是一个不错的办法。但如果他们意识到，公司不仅陷入了财政危机，与客户之间丧失了联系，而且也正高速驶向一个灾难性的后果，那么他们还会这么认为吗？那个下午我回到家，将我的决定告诉了家人。像往常一样，在这个美满的家庭中，我总是可以最大限度地得到放松。我的一个孩子说：​“当然，爸爸，你肯定能办得到！”另一个保守一点的孩子则认为我失去了理智。但是我的妻子，起初是感到十分惊讶，接着就强烈地支持我的决定并为之兴奋不已。

 第二章 走马上任

• 在接下来的10天当中，我们首先忙着准备一份聘用合同。但这事做起来并不轻松，原因很多。最大的原因就是，RJR纳贝斯克公司是一家杠杆收购公司，CEO被视为公司的所有者，而且CEO本人也会在公司中持有大量的股权。最后清算的结果表明，我在RJR纳贝斯克公司拥有240万美元的股权以及260万美元的期权。在IBM，股票所有权只是对高级经理的一种奖赏，IBM董事会和人力资源部的管理者显然还不能普遍接受这一观点，即公司的管理者也可以持有公司的大部分股权。这就是我对IBM这家大公司的第一印象。
• 他努力说服我放弃这一决定。但是，我很明确地表示，我不会再回头了。尽管我们从没有讨论过，但心里都很清楚，我们都在做同样的事情，那就是退出RJR纳贝斯克。我只不过更早一些完成了这个退出而已（KKR在一年之后也开始了它的退出计划）​。
• 我了解所有其他的候选人——可以说是非常了解，但没有人比郭士纳更能胜任这个职位了。我们提供了一个特殊的职位，而且只有唯一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景，但实际情况是，我们的搜猎名单上一共有15个条件，其中一个是：‘最好是有信息和高科技行业的工作
• 经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制。’除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。​”
• 本质上，我是一个内向的人，坦率地说，我不善于和媒体打交道。首先，环视整个行业，我发现在我的眼睛所及之处，那些高级经理们过去和现在都在忙着努力使自己的利润最大化；但无论是过去还是现在，我都认为正是这种追求利润最大化的努力产生了巨大的勇气，这种勇气或许在短期内可以帮助公司，但从长远来看它会损害公司的名誉和客户的信任。
• 然后，我们又乘直升机离开曼哈顿，飞往北边30英里以外的位于纽约阿蒙克的公司全球总部。尽管我曾经是IBM一些分公司的客户，但还从来没有去过IBM总部大楼。大楼给我留下了难以忘怀的第一印象：它让我想起了政府办公楼——走廊又长又安静，好像没有尽头一般，一间间办公室大门紧闭（到处都很安静，只有地上崭新明亮的橙色地毯似乎才打破了一些过于静谧的气氛）​。无论是办公楼中摆放的艺术品，还是其他陈设，都无法表明这是一家电脑公司。更令人吃惊的是，CEO办公室里也没有电脑。
• 我被引到一间宽敞的会议室，会见公司的管理班子——IBM的最高层，一共50个人。我已忘记当时在座的女性穿什么样的衣服，但却清楚地记得当时所有男士，除了我，都清一色地穿白衬衫——我穿的却是蓝色衬衫，这似乎与IBM高层经理的风格相去甚远（数周以后，也还是和这群人在一起开会，我就改穿白衬衫了，但我却发现他们穿了其他颜色的衬衫）​。
• 我是从解释我为何要接受这份工作说起的——我告诉他们，并不是我主动需要这份工作，而是接受邀请承担这份工作，实际上是承担一份责任，一份对我们国家的竞争力和经济健康发展都关系重大的责任。当时，我心里想的但没有说出来的话是：如果IBM失败了，那就绝对不仅仅是一家公司的失败。除此之外，我还表示，无论我还是董事会，对于什么才是必须做的，都没有什么先入之见；我告诉他们，在座的所有人（包括我自己）都没有理由居功自傲。但同时，我也的确需要他们的帮助。
• 我告诉他们，我们不能再说“IBM不裁员”了，​“我们的员工一定已经发现，所谓的不裁员只不过是在自欺欺人，也是对过去一年里所发生事情的一种熟视无睹”​（事实上，自1990年以来，已经有将近12万名员工离开了IBM公司，其中有些是自愿离职的，也有一些是非自愿的，但是公司却仍然固守着那个“不裁员”的谎言）​。
• 我们当然希望分化并以市场为决策动力，但是难道我们就没有某种独特的能力提供全面的解决方案和连续的支持吗？
• 在听取完他们的职业计划以后，我指出，据媒体报道，​“新CEO都不得不从公司外部带来大批自己的人”​，但我希望自己不需要这样做，因为IBM历来是一个人才济济的地方——也许就是世界上最优秀的人才库。所以我告诉他们：​“如果有必要，我会从外部引进人才。但是，你们中的每一个人都最先有机会展现你们自己的才能，我也希望你们能给我一些时间来证明我自己的能力。现在每个人都是站在新的起跑线上，你们过去所取得的成就或遭受的失败都与我无关。​”
• 我继续介绍了我的管理哲学和管理实践：
• ·我将按照原则而不是程序实施管理。·市场决定我们的一切行为。·我是一个深信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。·我渴求那些能够解决问题并能帮助同事解决问题的人，我会开除那些政客式的人。·我将致力于战略的制定，执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正式的方式让我知道相关的信息，但不要隐瞒坏消息——我痛恨意外之事，不要试图在我面前说谎，要在生产线以外解决问题，不要把问题带到生产线上。·动作要快。不要怕犯错误，即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。·我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度，让我们更多一些坦率和直截了当的交流。·我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家，分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。
• 然后，我在自己认识水平的基础上向他们提出了一些建议。刚上任90天中我们一共有5个优先性任务，分别是：·暂时冻结流动资金。我们就要面临着流动资金短缺的危险。·确保我们将在1994年实现赢利，并向全世界以及IBM各分公司传个口信：公司经营业已稳定。·开发和实施1993—1994年的关键客户战略，这将会使客户相信，我们又回来为他们的利益提供服务了，而不是强迫他们接受我们的“固定产品”​（电脑主机）​，以便减缓我们自己短期的财务压力。·在第三季度开始的时候要完成精简裁员任务。
• ·开发一个中期的商业战略。
• 最后，我对这5个90天优先性任务做了分配。我要求每个分公司的负责人都要交给我一份10页纸的报告，内容包括：客户需求、产品种类、竞争力分析、技术前景、经济情况、长期和短期的关键问题以及1993—1994年的发展前景。我还要求所有的与会者向我描述他们对IBM公司的总体看法：我们将采取什么样的短期步骤以进一步加强客户关系、提高销售业绩以及应对激烈的竞争？我们应该如何思考我们的长期和短期商业战略？同时，我让每一个人都倾其全力地管理公司，而且不要告诉媒体关于公司的问题，并帮助我起草一个走访时间表，以便让我能够与客户和员工尽早实现沟通和交流。​“让我知道在以后的几周中你们的会议安排，以及提醒我是否应该参加这些会议。​”然后，我走到他们身旁，和他们一一握手，会议就这样结束了。当我回顾自己在IBM的9年所持的观点时，我惊奇地发现，我所说的几乎都变成了现实。无论是媒体的报道、客户的感受，还是我自己的领导原则、所需要完成的以及已经完成的工作，几乎都在我正式开始IBM职业生涯4天之前的那个45分钟的会议上讨论过了。
• 在接下来一周的星期二—1993年3月30日，我参加了IBM董事会的例会。正是在这次会议上，我正式被选举为IBM董事长和CEO，两天后生效。从某种程度上说，我是怀着忐忑不安的心情走进会议室的，因为吉姆·伯克一周前曾说过，有两个董事会成员不太高兴推选我为新CEO。当我走过去和17位董事中的16位（有一位缺席了）一一握手寒暄的时候，我真的很想知道那两位董事是谁。
• 董事会全体会议将焦点放在了大范围的问题上，从日程安排上它似乎就是一个例行业务董事会。执行委员会收到从存储事业部送来的一份报告，该报告被重新命名为AdStar，作为公司整体战略的一部分，把营运分公司的股票分配给母公司的股东；执行委员会还收到一些来自国内和国际销售分公司负责人之手的业务报告、管理档案的归类讨论以及4.4亿美元的收购建议申请书等。如果董事们感觉这些东西很危急，就会小心翼翼地将它们从中途拦下，不让我知道。在讨论财务报告时，执行委员会的气氛很活跃。委员会也听取了这样的报告，即3月份统计的公司在硬件上的季度毛收入比去年同期下降了19个百分点，而且S/390主机系统的价格也已经比去年同期下降了58%。到第二天（第一季度结束）​，公司的股价下降了50美分，现金状况也急剧恶化。现在的一个主要问题就是，要批准一个新的财务计划以授权公司将银行贷款额度增加到47亿美元，并通过对美国商业应收款项（指出售、打折和向客户“借款”以便尽快获得现金）发行优先股、转让和证券化筹集资金30亿美元。显然，这个财务计划中尚有太多不确定性因素，但执行委员会还是就此闭会了，大家礼貌地道别后就都离开了。
• 埃克斯那天谈得最投入的业务问题就是IBM的微电子业务。我知道，公司已与摩托罗拉公司进行过深入谈判，建立一家合资公司，并以此确保一部分埃克斯所谓的“技术业务”安全出口。我问他这个决策有多紧迫，他回答说“非常紧迫”​。关于与摩托罗拉公司的合作协议，基本上就是一个英特尔微型程序制造权的授权许可问题。他说基础研究单位对公司没有什么贡献，所以应该精简人员。他还十分关心IBM的硬件业务、主机业务以及中频产品。当回头再看自己的会议
• 便条时，我发现，他显然是理解了我们在几年的时间里所要解决的大部分问题。我的会议讲话便条中有一个明显的缺点，那就是缺乏对文化、团队合作、客户以及领导艺术的关注——事实证明，这些因素都是IBM最棘手的课题。埃克斯那天搬到了康涅狄格州斯坦福的一间办公室，据我所知他从来没有停留于过去，躺在自己的功劳簿上吃老本。我仍然满心忧虑地回家了。我能将这一切都搞定吗？谁会帮助我呢？

 第三章 呛了几口水

• 。​《纽约时报》的专栏文章对我扭转IBM公司颓势的做法表示了赞同，并进一步提出建议：​“IBM拥有太多的智慧，但思想仍然守旧，所缺少和需要的就是大胆的冒险精神。​”
• 这就是我在IBM第一天上任参加的第一次会议，它让我看到了等级森严的行政助理制度。IBM中数百名高级主管都有助理协助他们工作，这些助理都是来自最优秀、最聪明并崭露头角的经理。他们的任务各不相同，但据我所知，行政助理承担着主要的行政职责，以及在某些时候要做的一些秘书性质的杂事。从总体上说，行政助理负责安排事务、记笔记、观察以及学习，但不和客户接触，也不学习业务或者开发领导能力。然而，如果一个人想在IBM晋升到高级经理的职位，按照常规他必须首先做几次行政助理。
• 与我和埃克斯的认识一致，显然IBM已经过分关注将自己在个人电脑行业中所败给英特尔公司和微软公司的市场份额重新夺回来。库恩勒几乎是在狂热地描述着合并PowerPC和OS/2的技术战略——PowerPC和OS/2是IBM开发的两个产品，公司力图凭借这两个产品夺回被英特尔公司的微处理器以及微软公司的个人电脑软件所抢去的市场。这是一个周全的技术战略，十分激动人心，但却没有把握是否可以持续推行。
• 巴尔迪克在IBM的CEO搜猎行动结束之前就宣布了自己退休的决定，但我还是希望他能够留下来至少帮我渡过难关。IBM人力资源部多年来工作进展和管理都不错，这体现在许多方面，包括开发多样化的招聘、培训以及高级经理培养计划等。巴尔迪克主持人力资源部事务已经长达13年之久，而且他还有可能成为美国人力资源职业协会主任。或许大家尚不太清楚，巴尔迪克还是一个强有力的幕后操纵者。他是IBM多年来高薪聘请的高级经理，是一个对IBM公司文化的打造和发展具有主导性影响的人物，他感兴趣的主要是制度和程序。实际上，在他离开公司以后，有些人还给我提供了一份我所见到过的最让我吃惊的文件，这份文件大约有60页，标题是《做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克的行政助理》​。这份文件起草于1975年3月17日，阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素，同时也向我们展示了做巴尔迪克的行政助理所需要具备的素质，它们是：·每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。·随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。·巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴尔迪克的秘书执掌。行政助理要坐在距离门口最近的地方，便于接听电话。·巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上，一个放在台子上，另一个放在办公室外面的窗台上。3个钟都要天天对时，打电话给9–637–8537以核对准确的时间。·巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖。当他的口香糖盒子空了的时候，你就要将旧盒子放到他办公桌里，然后为他购买一盒新的口香糖。
• “我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的，而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反应灵敏的。然而，这种观念模式并不正确，这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的客户夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S/390（电脑主机）的销售量急剧下滑、阿姆达尔公司和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官（CIO）心目中的信誉急剧丧失，以及IBM对客户具有最大的吸引力这种信心也在销售部门中丧失殆尽。“我们应该尽快降低硬件产品的价格，简化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，突出电脑主机在首席信息官信息源中的重要位置。​”
• 4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，也是我在那周想要面试的两个候选人之一。那是一次真正难忘的面试，杰里来的时候身穿刻板的白色衬衫和蓝色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美——典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，所以他直接告诉我他想要这个职位，并向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实——十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但我还是认为杰里是最合适的人选，于是杰里于5月10日加盟IBM公司。
• 我也亲自面试了人力资源部总监候选人格里·查尔内基。格里是一家银行的运营官，但他以前曾有过做人力资源官的职业背景。随后的两周里，我们又联系过几次，有的时候是打电话，有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格，但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说：​“或许在别的公司会是这样，但在IBM，成为IBM起死回生的一部分，我已经做好了准备。​”后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的言行举止更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题——实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，不久他就遭到了同事们的反对，并于1年任期届满便离开了
• IBM。
• 4月15日，我首次对公司的非总部地区进行了正式视察。我仔细地选择了一个地方——位于纽约约克敦海茨的公司研究实验室。如果说IBM有自己的灵魂，那么这个实验室就是它的灵魂。该实验室命名为“T·J·沃森研究中心”​，这里所具有的求知热情曾引领着IBM在过去的几十年中取得许多重大的发明性成果，正是依靠这些发明性成果IBM才得以创建电脑产业。
• 公司里已经有人称呼我为“饼干怪兽”了，只因为我以前在RJR纳贝斯克工作过。
• 守旧的研究人员说，他们都太看重创意了，因而与现实世界脱离了联系。天哪！就是这些研究人员，就是在他们的脸上，我读出了IBM的痛苦和问题所在！我不知道他们是否用心或者有所领悟，但他们的确都来倾听了我的演讲。
• 或许在我的IBM生涯最初几个月里，最令人痛苦而难忘的就是公司的年度股东会议。我知道，几年前他们就已经开始例行召开股东会议了。本次会议的地点选在佛罗里达州坦帕，时间是4月26日。不用说，正值公司面临着如此巨大而明显问题的时刻，这一次的年会对我来说无疑是一次极具有挑战性的首次股东会议。因为我来公司不到3周，几乎很难确认公司产品的问题所在，更不用说对这些问题做出解释，至于对这其中所包含的技术问题做出说明那就更是难上加难了。显然，IBM的股东们十分生气，几乎要吃掉我——或许他们这样做是应该的。因为IBM的股价从1987年的每股高达43美元，下降到那天召开股东会议时的每股12美元。而在前一年的股东年会中，公司股票的每股价格还不到6美元。
• 我的发言获得了他们礼节性的掌声，接着就开始了火药味十足的激烈争论。股东一个接一个地站起来，对公司和公司董事会提出了强烈的指责，而这些董事会成员就坐在我面前的第一排。那真是一场灾难，董事们受到了一轮又一轮的指责和攻击。股东总算对我还比较客气，因为他们知道我不是肇事者，但他们也表示，如果不尽快采取措施扭转公司的颓势，他们将不再有耐心等待下去。那真是一个漫长而又使人筋疲力尽的会议——我想，对于每个人来说都是如此。我记得，那天晚上，当我独自乘坐IBM公司的专机飞回纽约的时候，我脑子里所想的都是关于公司董事会的问题。显然，从这次股东年会来看，公司更换董事会已经势在必行，而且越快越好。我转身对身边的飞机乘务员说：​“这真是艰难的一天啊，我想我最好还是喝点什么。​”

 第四章 到现场走走

• IBM欧洲、中东以及非洲区，是一个包括44个国家、拥有9万名员工的巨型机构，其年收入在1990年就达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑，电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%下降到了1992年的38%。最重要的是，就在总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元，税前利润率也已经从1990年的18%下降到了1992年的
• 6%。无论我走到哪里，听到的都是相同的业务信息，那就是：电脑主机的销售量在急剧下滑，电脑主机的价格也比竞争对手的高得多，在迅速成长的客户机服务器（个人电脑中心）市场细分中缺少份额，以及公司形象的惊人贬损。在我先前所阅读的报告材料中，最让人心神不安的就是：​“我们估计，1993年，我们的净现金流量下降了8亿美元。我们有望保本，但却无力长期给公司提供股利。​”
• 尽管我也从出行中学到了不少东西——尤其是与当地的客户会晤时学到了很多东西，但最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。关于各个单位之间的价格转换、事业部自主权的更改以及其他一些内部问题，大家进行了长时间的讨论。当EMEA的高级经理们总结将对公司采取的行动计划时，头号问题就是“把各个国家的业务视为优化重点”​。
• 我带着对所见到问题（曾有人警告我，我一定会看到这些问题）的正确了解回到了美国，这些问题就是：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置（在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作人员在支持性部门）​。回到美国时，我也认识到，EMEA有着极富天才的员工、非常有献身精神的团队以及我所见过最为能干的机构。随后的几个月，我一直在重复着这一结论。飞回家的路上，我问自己：​“这些真正的天才们为何会允许自己身陷如此的泥潭之中呢？​”
• 在与尼克·多诺弗里奥的首次会晤中，他当时负责管理S/390业务，我至少还记得发生的两件事。第一件就是，我驱车前往他位于纽约萨默斯（大约位于阿蒙克以北15英里的地方）的办公室，并重复经历了我在IBM第一天上任时所经历的一切。我又一次发现自己没有入门通行证进入那幢结构复杂的、里面装满了IBM公司所有主要产品的集团员工的办公楼，而且那里的人也都不认识我。最后，我终于叫到了一个人给我开门，并找到了尼克，于是我们进入以下的一幕（即第二件事）​。那时，IBM任何会议是否重要的一个标志就是看它是否使用了时下正红火的投影仪以及幻灯片——IBM人将此称之为“胶片”​，没有人知道为什么会这么称呼它。当我走进会议室时，尼克已经在播放第二张“胶片”了，就像对待他的管理班子中一些重要人物一样，鉴于我的到来他礼节性地关闭了投影仪。在很长一段时间尴尬的沉默之后，我简短地说：​“我们来谈谈你的业务吧。​”
• 本来我希望自己遵循所有管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的90天内做出任何重大的决策。但我发现，这些建议却只能存在于理想的理论世界之中，在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S/390主机，因此在加盟公司两周后我不得不做点什么了。
• 问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害。他们的回答是：​“日立公司、富士通公司以及阿姆达尔公司同类产品的价格比我们低30%~40%。​”我又问了一个浅显的问题：​“那为什么我们不降低价格，以避免它们像打鼓一样打击我们呢？​”回答是：​“这会造成我们在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润。​”于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取S/390产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。这对财务人员来说，无疑是一块难啃的硬骨头。毫无疑问，新的首席财务官需要采取替代性的战略，即既然客户很难在最近几年就转向竞争性的电脑产品，那么就让S/390持续保持几年高价。这样做所获得的年收入（数亿美元）也会在短期内为公司的重建提供强有力的支撑，但这也会给客户带来痛苦并有悖于他们原先对我们的期望，这个期望就是：尽快解决问题，而不是回避问题。从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当——或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下调。
• 那天，我们还做出了另外一个重要的决策——更确切地说，是重申了一个在我还没有加盟IBM之前的好几个月就已经制定了的决策。S/390事业部的技术团队已经采取了一个大胆的行动，以便让S/390产品采用全新的技术。那就是，从一个大家都知道的双级技术转向CMOS技术。如果这个极其复杂的项目能够成功，既能大幅降低S/390产品的价格，又不会造成利润的丧失，同时又大幅度地提高S/390产品在同类产品中的竞争力。如果该项目失败了，那么S/390也就寿终正寝了。但该项目并没有失败！那些使该项目获得成功的是欧洲和美国IBM实验室中的精英们，他们不愧为新IBM的英雄。
• 我敢说，如果没有这项进军CMOS的决策，我们一定会在1997年就已经退出电脑主机市场了。实际上，关于该项目的决策，从某种程度上说还是在当时公司一个主要竞争对手——日立公司的启发下做出的。那时，双级系统已经越做越大了，但该技术却因为耗资巨大，迫使日立公司不得不退出该业务领域。
• CMOS技术的效益不仅在理论上站得住脚，在实践中也没有让我们失望。我们现在正在建造一个更大型、更有力的系统，这在采用双级技术的人看来是不可想象的。因此，如果你想知道20世纪90年代初在IBM投资10亿美元的回报是多少的话，我想一个合理的估计就是，该投资的回报在1997年以后一定看涨——到2001年年底，涨到190亿美元。
• 但这些首席信息官们知道，这并不是真的，他们也为IBM不捍卫自己的立场而感到生气，还为其他一些事情而担忧，例如电脑软件和硬件的价格等问题。他们对IBM的官僚习气非常不满，对IBM难以整合的现状也不满——无论是一个解决方案的整合还是地域的整合都很难。
• 最后，我宣布公司关于主机价格问题的重大决定。我们的团队已经在过去的两周中付出了辛勤劳动，就在昨天晚上，大家还努力将各项建议整合在一起。我不想具体细说该决定——这将是这次会议晚一些时候的议事日程，但我可以明确告诉大家，IBM的主机——包括软件和硬件的价格一定会下调，而且是快速下调。也就是说，一个IBM主机处理单元的价格将从本月的6.3万美元下调到7年后的不到2 500美元。这是个令人难以置信的下降幅度（96%）​。主机软件的价格和绩效将有所提高，平均说来大约在今后的6年里每年上升20%。正是该计划拯救了IBM。短期内公司曾面临着一个几乎是不可能解决的危机，那就是该计划要从公司榨取数十亿美元的利润和潜在的年收入。所以，如果该计划不管用，我可能就是IBM的最后一个CEO了——“最后的路易斯”​。庆幸的是，它果然是一个管用的计划，IBM卖给客户的主机数量已经于1993年下降了15%，到1994年却上升了41%，1995年又上升了60%，1996年则上升了47%，1997年上升29%，1998年上升63%，1999年上升6%，2000年上升25%，2001年上升34%。这意味着，IBM已经起死回生，并令世人震惊。尽管价格不是IBM求生存的唯一理由，但如果我们没有在关键时刻走价格这招险棋，这一切都不会发生。

 第五章 “热烈拥抱”计划

• 我宣布了“热烈拥抱”计划。50名高级经理中的每个人都要在未来的3个月内，至少拜访公司5个最大客户中的一个。他们此行的目的就是要倾听，要显示出我们对客户的关注并恰当地采取行动。他们的直接下属（大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次的“热烈拥抱”式拜访活动中，我要求他们能够递交一份1~2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够减少客户的成见，即在别人看来我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，拜访活动也没有理由仅仅停留于公司5个最大的客户。显然，这是一次外界对我们公司信任度的大检阅。
• 我没有花太多的时间来仔细挖掘IBM的公司发展史，但我早就听说过行政助理制度就是这种官僚主义管理机制的产物。
• 上任后的最初几周，除了做其他事以外，我还安排了多次与电脑和电信行业各位领导之间面对面的会谈。其中有TCI公司的约翰·马龙、微软公司的比尔·盖茨、英特尔公司的安迪·格鲁夫、NCR公司的查克·埃克斯雷以及莲花软件公司的吉姆·曼齐。这些会晤对我帮助很大，他们对IBM的看法或许还没有他们对行业的洞察力对我更有启发。正如你所预料的那样，我的许多来访者都是带着一颗虔诚的心来的。
• 与安迪·格鲁夫的会晤算是其中最直接进入主题的一次了。格鲁夫以他可爱的直截了当的方式坦率地告诉我，IBM在微处理器行业没有前途，所以IBM应该停止用PowerPC芯片与英特尔公司竞争。只有停止这场竞争，两家公司之间的关系才不至于越来越紧张。我感谢格鲁夫的忠告，但对于他关于IBM应该怎样做的建议还是无法真正理解。于是，我只好把格鲁夫的忠告囫囵吞枣地放在了心里。
• 从内容来看，与比尔·盖茨的会晤并没有什么特别的，根本上说他只是给我提供了这样一条信息，那就是：IBM应该坚持做自己的主机业务，而不是个人电脑业务。与盖茨会晤的一些偶然事件，则要比与他的交谈更有纪念意义。我和盖茨是在5月26日上午8点见面的，地点是在纽约麦迪逊大街。很巧，我也打算在同一天稍后的时候在那里会晤莲花软件公司负责人吉姆·曼齐。所以，IBM的安全保卫人员糊涂了，他们不认识盖茨，所以称他为“曼齐先生”​，并给了他一张曼齐的通行证。当盖茨到达第40层楼的时候，他对此感到不高兴了。但无论如何，我们还是进行了一次有益的讨论（让我失望的是，我并没有在他身上看到著名的摇摆动作）​。更值得一提的是，这次会晤之后所发生的事——我和盖茨以及我们的办公室人员都同意，在我们会晤之前和之后都不向外界公开。然而，媒体还是在盖茨离开IBM办公大楼两个小时之后知道了我们这次会晤的所有细节。到了晚上，几乎所有人都知道盖茨的通行证被IBM的安全保卫人员弄混了。盖茨显然不想说明在同一天我还要会晤曼齐，从某种程度上说，这次弄混事件似乎更进一步证明了IBM——或许是郭士纳在技能上的缺乏。
• 4月底，我们公布了公司第一季度的经营业绩，但这并不是让人高兴的业绩：收入下降了7%，毛利润也从50%下降到39.5%，降幅超过10%，公司的税前亏损是4亿美元，而在上年同期IBM的税前利润接近10亿美元。5月底，我看到了4月份的业绩，这些数据中没有一点夸张的成分。4月份，公司的利润又下滑了4亿美元，这样公司在前4个月中就一共亏损8亿美元。同期，IBM的主机业务销售量也下降了43%。其他一些大宗业务，包括软件业务、维修业务、融资业务以及大多与主机业务销售情况紧密相关的业务，也都因此而销售量大降。公司唯一增长的业务领域是服务，但其市场份额却相对较小，因而利润也不大。员工总数也略有下降：从年初的30.2万人下降到4月底的29.8万人。包括特定应用软件事业部和半导体事业部在内的好几个事业部都举步维艰。几乎与这些糟糕的经营业绩一样糟糕的还有，尽管公司可以在财务总额上有所增加，但公司内部预算和财务管理制度还是漏洞百出。公司不是只有一个而是有两三个预算体系，因为IBM矩形组织结构中每一个部门（也就是各个地域的事业部和产品事业部）都坚持要有自己的预算，结果导致公司没有一个统一和固定的预算，财务分配当然也就不断地出现争议和变化，可想而知要想做出统一的决策是相当困难的。如果听任主机业务以及众多与主机相关业务如此继续下滑，那么IBM的前景就十分危险了。我们正以最大的努力运用融资租赁的方式来支撑资产负债表的平衡，但是还必须采取其他一些方法来稳定公司的经营状况。
• 卡里斯加盟IBM的时候，公司的公关工作简直是一团糟。IBM也有一些天才的员工，但公关部门的员工大多初衷良好却缺乏培训。即便他们都是受过系统培训的职业公关人员，也无法在像1993年的IBM这样一个漏洞百出的公司中大展身手。特别是IBM的高级经理们也认为，公司唯一真正的问题就是每天来自媒体的轰炸。他们觉得，如果媒体对IBM的正面报道更多一点，那么公司就会转而赢利，而且方方面面也都会重新走向正轨。尽管我最明显的优先性任务就是与IBM的客户和员工进行会晤和交谈，但我也不得不抽出一点时间来与媒体打交道，所以我面临着来自各方面的压力。最初的几个月，在每个特定的日子里，都会有来自主要媒体超过65宗对我进行采访的请求。如果再加上来自地方性报纸以及电脑行业报纸的采访要求，那就有数百宗了。如果再加上来自全世界的采访要求，那简直不计其数。我不知道自己在有限的时间里该如何处理这些事务，因为我已经答应接受《纽约时报》​、​《华尔街日报》​、​《商业周刊》​、​《财富》​、​《今日美国》以及《金融时报》的单独采访，但媒体的反应却告诉我——而且是不断地、大声地告诉我，这还远远不够。我最需要的就是时间，但我知道自己的时间并不多。来自媒体、华尔街以及股东等各方面的压力在不断增大。我们已经做了不少事，我将不得不公开，而且是尽快公开我扭转IBM颓势的计划。

 第六章 财务止血

• “显然郭士纳并不是一个能创造奇迹的人。​”电脑分析家尤尔里克·韦尔如是说。自从郭士纳上台以来，IBM的股票下跌了6%，​“IBM什么也没发生改变，因为郭士纳什么也没有做。​”S·G·沃堡的电脑分析家戴维·吴如是说。尽管我自认为已经做了很多，但现在该是采取一些重大决策，并将这些决策公之于众的时候了。在与客户、员工以及业内人士接触以后，再加上我个人在周末和往返飞机上的反思，我的确已经准备好做出以下4个关键性决策：·保持公司的完整性。·根本改变公司的经济模式。·再造商业模式。·出售生产不足的资产，以筹集资金。另外，我还决定，在1993年夏天我将不再公布任何重大的决策。
• 当电脑产业初现端倪的时候，其产业模式就是作为一个整体的、不可分割的一揽子面貌出现在客户面前的。当一家公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，客户在这一过程中只需一次付款。这种模式是IBM创造的，而且很久以来，在美国也只有很少的几个竞争对手是以整合的形态出现在电脑产业的，通常这些竞争对手称之为BUNCH，即巴勒斯电脑公司（Burroughs）​、通用自动计算机公司（Univac）​、美国国立现金出纳机公司（NCR）​、控制数据公司（Control Data）以及霍尼韦尔公司（Honeywell）等。同样的整合式电脑公司也出现在日本和欧洲。
• 20世纪80年代中期，又出现了一个新的电脑产业模式，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的、成功的信息技术公司将提供一揽子业务中小范围和横向的部分产品。因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等。突然之间，电脑产业中的竞争对手一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手只销售单一的和一小部分电脑产品。正是在这种新环境下，IBM遭受了挫折，也正是在这种情况下，公司内外的许多观察家和专家都强调要将IBM分割成几个独立的事业部，以应对公司所处的逆境。然而，这种解决问题的方案在我看来只是一个机械式的反应——在没有真正了解什么才是导致电脑产业市场分割真实原因的情况下，对新竞争对手的所作所为而采取的一个机械反应。
• 以下这两个因素，是真正推动客户支持这一新的、细分的供应环境的原因：·客户想打破IBM对该行业的经济垄断，撕开IBM的价格保护伞，这种价格保护伞使得IBM能够以捆绑价格销售其产品，并从中获得相当高的利润。
• ·客户对将运算能力传递给员工个人越来越感兴趣（其术语是“分布式”运算，与主机的“集中式”运算相对应）​。
• IBM在传递分布式运算方面十分缓慢，而许多小型公司则填补了这一空白。这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地。因此，他们为基本的IBM系统提供附加产品，并围绕IBM的中央处理集线器建立自己的产品。显然，当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候，这些就是英特尔和微软的所作所为。
• 因此，客户其实并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一家新运算模式的供应商。
• 他们的这一目的达到了。到20世纪90年代初期，电脑产业中出现了数万家公司。尽管其中有很多只生存了数月或数年就从市场上消失了，但是这一动力机制给电脑产业带来了冲击——电脑产品的价格更低，选择性也更大（值得一提的是，个人电脑产业巨子微软公司取代了IBM，成为电脑产业的老大。所不同的只是当年IBM依靠的是电脑主机业务，而微软公司依靠的则是台式操作系统）​。
• 尽管电脑产业中所发生的这些重大重组活动的结果是良好的，但也带来了一个非常不理想的后果，那就是：客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。以前，有一个总承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韦尔；现在，新的产业结构中客户只有自己将所有的电脑整合工作承担下来。
• 由于整个电脑产业尚缺乏统一的产业标准，因而这一问题将变得更加复杂。电脑产业中的竞争者与我所知道的其他产业的竞争者不同，它们都在试图制定“自己”独特的标准，如果没有很高的价格，它们是不会让产业中其他公司与自己的标准相关联或者了解自己的标准的。因此，标准的不和谐和要求的重叠，使得产生一个简单的解决方案都显得十分困难（在下文中，我将继续深入讨论这一问题）​。
• 作为20世纪90年代早期信息产业界的一个大客户，我最清楚公司整合正成为一个巨大的问题。在美国运通公司，我们钱包大小的塑料信用卡就是在全世界流动的移动数据，这一事实带来了巨大的技术挑战。我所需要的就是一个信息技术平台和一个合作伙伴，以便让我能够以自己喜爱的方式经营业务。因此，当我1993年加盟IBM的时候，我相信，为一
• 些公司整合所有的产品部件（部分产品）并将解决方案交给客户一定具有极其重要的作用。为什么呢？因为到头来，每个产业都有一个整合者。
• 那时候，还广为流传的另一个神话就是，信息技术产业将继续向完全的分布式运算方向演变或转移。一切都将越来越地方化、自给化、小型化以及更为廉价，直至世界上所有的信息都可以通过某人的一块手表进行操纵。许多人还将信息的民主化价值推向了极致，他们接受了信息产业所许下的诺言，即所有的零配件都可以通用，或者用行业术语来说就是可以“兼容”​。
• 但即便是在我跨进IBM的门槛之前，我就已经知道这是一个空头许诺了，我已经在另外一个方面花费了太多的时间。那种认为所有这些复杂的、难以整合的和具有选择性的技术，将会被那些愿意成为自己总承包商的客户所购买，这一想法是毫无根据的。不幸的是，1993年，IBM出于对行业内其他公司的错误认识，走上了一条错误的道路。公司正在走向分裂——也可以说正走向毁灭。
• 现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个个独立的电脑零部件供应商——如大海中一条小鱼一样微不足道，无疑是一种罪过。
• 在尚蒂伊召开的那个盛大的4月客户论坛，以及我与其他一些客户和首席信息官们的会见活动明显地告诉我，这个世界上最不应该做的事情就是用多个光盘驱动公司、用多个操作系统运营公司以及用多种UNIX语言来管理公司。这些客户和首席信息官也清楚地告诉我，我们实施整合战略的能力已经几近丧失了，而且在IBM能够提供一种那时我们还不能提供的价值之前，还必须做许多事。
• 我们停止了一切会导致公司每个事业部业务流程和业务系统产生分裂的内部活动，这是一件既费时间又耗精力的事。例如，即便是在财务混乱的时期，我们也不得不仅仅在美国范围内就聘用70多家不同的广告机构（以后就更多了）​。人力资源部的员工也无可奈何地改变了补助计划，以便防止出现这种情况，即当有员工从公司一个事业部转到另外一个事业部工作的时候，就好像是进入了另一个国家、另一种语言体系、另一种流行趋势或者另一种客户群。
• 那个夏天第二个重大决策就是重建IBM的基本经济结构。从听上去有点夸大其词的公司发展指导方针来看，带来利润的业务是一个相对简单的系统。你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向
• 现金流量。不幸的是，IBM上述各个因素之间并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，因为公司主要就是依靠主机业务赚取利润，而主机业务的销售量却一直下滑；公司的毛利润也在飞速下滑，因为我们不得不降低主机的价格以获得竞争力；唯一使公司这条大船稳定下来的办法就是，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。
• 开支成为一个关键问题。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支——年收入比率，即产生1美元的年收入需要多少美分的开支。平均来说，我们的竞争对手一般花上31美分就能带来1美元的年收入，而我们则要花上42美分才能获得1美元的年收入。当我们将这些数据用乘法计算得出总的年收入时，我们发现，我们存在着70亿美元的开支问题！
• 既然将主机重新定位为一个长期的挑战性业务项目，而且我们还必须同时面临降低主机价格以及由此而引发的毛利润下降等问题，那么唯一能够拯救公司的方法——至少在短期内能够拯救公司，就是大规模地削减不具有竞争力的开支。因此，我们做出了两项重要的财务决策：第一，把分给股东的年底分红从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元。不幸的是，第二个决策意味着我们将不得不裁员3.5万人，这是继1992年约翰·埃克斯裁员4.5万人之后的又一次大裁员。这也意味着，很多人会为此遭受痛苦，犹如雪上加霜。但是，为了生存，我们别无选择。
• 我们正在运转中的库存系统、财务系统、执行系统以及配送系统等，都在不同程度上属于老主机时代的变种，当时为了迎合24个独立事业部机制改革的需要，我们对这些系统又做了大大小小的修改。今天IBM只有一个首席信息官，但在当时IBM却有128个（确切数字）拥有首席信息官头衔的人——他们都负责管理自己的系统装置和为自己生产的应用软件准备设备基金，结果这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统，拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。当一个财务问题需要好几个事业部联合起来解决时，我们却没有一个共同的方式来讨论。
• 针对公司内部所存在的这些问题，我们采取的方法就是发动全面进攻，而不是循序渐进地推进再造计划。在任何一个特定的时间里，都会有60多个重大再造项目同时进行，还有数百个在独立的单位和事业部里开展。大部分再造工程都集中在11个领域。前6个我们称之为核心启动领域，是指这些业务领域大多与公司外部世界相关。它们分别是：硬件开发、软件开发（后来，这两个单位合并成产品开发部）​、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务。其余5个则主要关注的是公司内部流程问题，我们把它们叫作启动项目。它们分别是：人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术（最后一个是个令人奇怪的领域，至少乍看起来是这样的）​。
• 当我来到IBM公司的时候，我并没有太自以为是，但我的确是以为自己发现了一家世界上最优秀的公司的内部信息技术系统。然而，最令我震惊的是，每年我们仅在这一个领域中就花费了40亿美元，却还是得不到我们所希望的、能够帮助我们开拓业务的基本信息。这是一个陈旧过时的系统，无力为大家的信息沟通提供服务。我们拥有数百个数据中心和
• 遍布全世界的网络。但是，它们中的大部分都被闲置着或没有得到充分有效的利用。
• 到1995年年底，我们就已经从信息技术系统节约了20亿美元的开支。我们将155个数据中心削减为16个，还将31个固定的内部交流网络削减为1个。
• 不动产是一个特别庞大的项目。IBM在美国的不动产和基建部门的规模已经十分庞大，以致都可以单独成立一家公司了。20世纪90年代，该事业部就已经聘用了240名员工。我们拥有数千万平方米、位于市中心的高档办公大楼，这些建筑都是IBM于20世纪70年代以及80年代鼎盛时期建设的。在美国几乎所有的大城市里，你不愁看不到至少一幢IBM大楼，美国以外的海外市场亦是如此。然而，到了20世纪90年代，许多房地产设施都未被充分利用，或者被租了出去。同时，我们还在曼哈顿中心办公大楼租用了一整层用于产品介绍，租金是每年100万美元。我们出售了3 000多平方千米没有得到开发的土地，还出售了一些不需要的一级不动产，例如位于亚特兰大那座最高的大楼。从外部聘用供应商并将该部门的全职人员裁减为42名，同时在公司位于纽约韦斯特切斯特的总部附近，将21个公司办公地点压缩为5个。仅1994—1998年，从不动产项目再造中节省出来的资金总额就高达95亿美元。自从再造工程开始以来，我们已经总共节省了120亿美元了。硬件开发的时间也从过去的4年下降到现在的16个月——有些产品的开发时间还要更短，产品交付及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本则下降了8 000万美元，消除坏账6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了将近150亿美元。
• 前10年里，IBM还收集了大量重要的精美艺术品，这些艺术品都放置在存储箱中，谁也看不到。其中有一些偶尔会拿出来在IBM的公共展览馆（位于曼哈顿第57大街的IBM大楼中）展示一下，还有专门的展览馆管理员以及其他专职员工负责管理这些收藏品。1995年，这些收藏品中的一部分在索斯比拍卖行进行拍卖，所得收入是3 100万美元。不幸的是，这一拍卖活动受到众多艺术界人士的指责。出于某种原因，这些艺术界人士认为，IBM可以裁减员工并让他们失业回家，但却必须将这些绘画等艺术品存放在IBM位于纽约的展览馆中，以备偶尔拿出来供人们参观鉴赏。
• 我在新闻发布会上所说的一些话，后来经常被引用：我现在想做的就是发布一些你们所期盼的信息。关于我打算什么时候制定一个IBM的远景规划，有各种各样的猜测，而我想对大家说的是，现在IBM并不需要什么远景规划。会场上鸦雀无声，你几乎都可以听见记者们眨眼睛的声音。我继续说道：​“现在IBM最需要的是为它的每个事业部制定一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略——能够拓展市场和增加股东收益的战略。而这也正是我们目前正在做的。“现在，我们的头件大事就是使公司重新实现赢利。我是说，如果你要为一家公司制定一个远景规划，那么这个远景规划的第一个框架最好是赚钱并使公司扭亏为盈。“因此，我们现在正致力于使IBM实现赢利，这也是我们今天所要讨论的问题。“公司的第二件大事，​”我说，​“是打赢客户信任这一仗。为此，我们也正在做大量的工作，而且它们也不是什么远景规划，而是人们正在努
• 力实现为客户服务的目标。​”我接着说：​“第三件大事是，我们将在客户机服务器领域加大力度。现在，我们是世界上做出最多客户机服务器方案的公司，而且我们也仍然继续扮演着我们一直以来‘主机公司’的角色。还有，我们将准备在客户服务方面做出更多的努力……“第四件大事是，我们将继续扮演行业中（实际上是）绝无仅有的整体服务供应商的角色。但是，我们的客户也告诉我们，他们需要IBM成为一个整体方案公司，为此我们将做出更多的努力并培养必要的技能，以完成这个客户期盼的任务。“最后一件大事是，我们正在做许多我们称之为‘客户回应’的事情，即更加关注客户、缩短产品生产周期、加快产品交付速度以及提高服务质量。​”
• 发布会上的大多数记者对于公司所采取的节约开支的做法表示支持。​“这是IBM所实施的最为现实的重建计划。​”分析家戴维·吴对《华尔街日报》的记者如是说。《再造企业》的作者之一迈克尔·哈默对《纽约时报》的记者说：​“郭士纳越早采取这样的节约开支做法越好——这是原来的IBM所无法容忍的，它也是自上而下的改革中最重要的一环。​”至于公司的远景规划，这个行业自会有充足的时间给我做出定论。《电脑大战》的合著者、无孔不入的查尔斯·弗格森对《纽约时报》的记者说：​“郭士纳令人难以置信地实施了节约开支的方案，并使IBM公司至少在未来5年中都能够很好地生存下去。现在最艰巨的任务就是决定采取什么样的战略，并为IBM的未来开拓赢利空间。​”《巴伦周刊》的观点则更为坦率：​“乔治·布什或许会把这称之为‘与远景规划有关’的事情，其他人或许会把这称之为‘与远景规划无关’的事，IBM董事长郭士纳却说‘IBM现在并不需要什么远景规划’。郭士纳上周对记者说，IBM公司现在最需要的是‘以市场为导向……为每一个事业部制定战略’。换句话说，就是需要一个最好的工具包。
• 许多记者在撰写报道的时候，都把我的远景规划原意中的“现在”一词漏掉了。因此，他们就把我所说的话演绎成了“IBM并不需要什么远景规划”​。这是一种不准确的报道，而且它也在很大程度上歪曲了我所说的意思。
• 我说的是，IBM现在不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初90天中发现，IBM的档案柜中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的成功的诀窍——这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。
• 就像我那时经常对IBM员工所说的那样：​“如果你不喜欢痛苦，唯一的方法就是把痛苦转嫁给你的竞争对手。因为他们就是抢夺你市场的人，就是抢走你股东权益的人，就是使你无力供养你的子孙上大学的
• 人。所以，唯一的解决之道就是将痛苦转嫁给你的这些竞争对手，并使IBM重获成功。​”
• ·一切以客户为导向，把IBM转变为一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部、以流程为驱动力的企业。

 第七章 打造领导班子

• 在我上任之初的第一个月里，我就废除了“管理委员会”制度，这实际上就是在大声地宣告，IBM的管理文化将有重大变革。然而，我仍然需要一个高层执行委员会与我一起共同管理公司。因此，11月，我创建了一个“公司执行委员会”​（CEC）​，包括我在内，共有11名成员。
• 我初到IBM的时候，有一项最具有革命性意义但却最少被注意到的改革措施，那就是对IBM董事会的改革。当我刚到公司董事会的时候，一共有18位董事，其中4位是IBM的老员工，他们分别是：约翰·埃克斯、杰克·库恩勒、约翰·欧佩尔（在埃克斯之前，他是IBM的CEO）以及保罗·里佐。我认为，这样的董事会规模过于庞大，且内部的人员也太多，特别是这些内部人员还都是公司现任和前任的、在执行委员会中具有主导地位的人员。
• 显然，搜猎CEO的行动、媒体对公司公开的严厉批评，以及公司股东年会上尖锐而深刻的指责，这一切都给董事会成员造成了严重的精神打击。在公司治理的一系列讨论活动中，我十分赞同他们中一些人的观点，尤其是吉姆·伯克和汤姆·墨菲的观点。我想大多数的董事都对于自己在董事会的去留问题怀有复杂的心情，有些人会很愿意有一个光荣退出的机会。伯克和墨菲提出了一个精彩的建议：每位董事都自己提交辞呈，而且董事委员会将决定未来董事会的合理结构。结果有5名董事于1993年离开了董事会，1994年又有4名董事离开了。
• 墨菲和伯克是自己要求退休的，比IBM规定的退休时间提早了一年。他们的行动无疑是一个信号，是在告诉其他人：现在该是把位置让给新人的时候了。有些人离开是出于自愿，但也有一些人选择离开是因为他们发现公司现在的流程很令他们反感或者是出于个人的难处。但无论如何，我们顺利地解决了董事会的问题。令所有人吃惊的是，对此媒体竟显示出了少有的平静。到1994年年底，我们组建了一个只有12名董事的董事会。我是唯一的公司内部的人，过去那个由18人组成的董事会中只有8名董事继续留任，这8个人都是在一年前才进入董事会的。
• 任何一家公司成功实现改革必不可少的前提条件就是，公开承认自己所面临的危机。如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜在的痛苦。
• 同样重要的是，你作为CEO还必须能够告诉员工如何终止这些危机——新的战略、新的公司模式以及新的公司文化，即终止危机的方法。所有这一切都需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。我相信，如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和具有说服力的语言去说服员工并让他们都行动起来，那么公司就不会实现根本的改革。
• 就我的IBM生涯而言，这就意味着，我要在某些时候，从那些在与“自己的人”进行沟通和交流时有着强烈控制欲的事业部负责人手中夺过麦克风，并告诉这些负责人，在与员工进行沟通时，如何确立他们的优先性问题、说话的声调以及个人形象问题。在某些公司，有时候这样的行为或许是恰当的，但是在20世纪90年代初期的IBM公司，这样做却并不恰当。这是一个我们都要面对的危机。为此，首先就要将我们的公司理解为一家完整的公司、一家由前后一致的思想指引的公司。在这家公司中唯一可以这样与员工进行沟通和交流的就是CEO——我。
• 在我上任的早期阶段，这些沟通活动对于我来说是绝对至关重要的。我所要传达的信息十分简单，我站在IBM遍及全球的员工面前——而且是没有拿演讲稿，对他们说道：​“显然，我们过去所做的那一套并不管用。在3年中，我们亏损了160亿美元。自从1985年以来，已经有17.5万名员工失业了。媒体以及我们的竞争对手都把我们叫作保守而过时的恐龙，我们的客户也很不高兴而且是很生气，我们没有像我们的竞争对手那样发展壮大。难道你们不认为有什么地方不对劲了吗？难道我们不应该尝试一些别的方法吗？​”
• 我希望你们能知道，我不认为那些离开IBM的人就一定是不太重要、不太合格或者比公司中其他人的贡献小；相反，我们都欠他们一份巨大的人情，因为他们都是给IBM做过巨大贡献、值得赞赏、了不起的人。最后，你们在信中告诉我，重振公司的士气对于我们所制订的所有业务计划来说都是一件重要的事情，对此我完全赞同。在未来的几个月中，我打算走访尽可能多的公司营业部门和办公室，而且只要一有时间，我就会去和你们会晤以共同商讨如何巩固和加强公司的力量。
• 得了吧！收起你的那套噱头吧！干点实事，缩短订单的循环周期，向市场提供一些新产品，找到新的市场，倾听那些目前还不是我们的客户、但只要我们有产品他们就会成为我们客户的人。别再做那些伤人心的事情了。干点实事会让你不至于在每6个月后就让越来越多的人痛苦。还有一名员工在信中这样表达对我的欢迎：欢迎你！还有，不要担心自己并不懂多少微型芯片知识，只要你不把它们和巧克力片混淆在一起就足够了。

 第八章 打造一家全球企业

• 到此为止，我们所做的一切都只不过是在灭火。现在，我们需要做的就是重建IBM公司的基本战略。正如6个月来我一直所说的，这个战略将围绕我的一个信念展开，即IBM拥有独特的机遇——我们所拥有的独特的竞争优势，就是为我们的客户整合所有电脑产品零部件的能力。然而，在我还没有为我们的客户整合这些电脑零部件之前，我首先必须整合IBM！因此，随着战略人员对于公司短期和长期发展规划的不断充实和完善，我也把关注点转移到3个领域中来，它们分别是：组织、品牌形象以及工资报酬。如果这些领域没有实质性的变化，它们将挫败任何关于公司整合的战略。
• IBM是全世界除了政府以外最为复杂的机构。不仅是它的规模大（2001
• 年的销售额是860亿美元）​，也不仅是它的地域分布范围广（业务开展到160多个国家）​，最重要的是由于以下两个方面的原因：第一，几乎每一个机构甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户。以前我曾经以为，我们总能够在一两个拥有明确市场的行业中确认出12个左右的主要客户，但是，IBM的情况却不是这样。在IBM，我们不得不准备为遍布全球的大大小小的每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府提供服务。第二，IBM的机构复杂性还表现在基础技术发展的比率和速度上。同样，按照先前的观点，我和我的管理班子能够确认出自己的公司在过去12年以及未来12年中的4~5个主要竞争对手（公司或者机构）​。但是，在信息技术产业中，每年都会有数千个新的竞争对手出现——有些是在车库里出现的、有些是在大学里出现的，还有一些是在聪明企业家的脑子和思想里。产品更新换代的周期也由过去常见的10年缩短为现在的9~10个月。新的科学发现不断地冲击着建立在常规基础上的战略规划和经济假设。
• 因此，面对着遍布全球的形形色色的客户和不断更新的技术，IBM的组织工作又谈何容易。还有一个因素，也是使IBM的机构改革工作变得复杂的一个特别有趣的原因，就是IBM的员工基础特点。我们不是一个由管理者和工人组成的公司，而是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题，以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解。
• 随着对这些不和谐因素的努力克服和解决，公司经过多年演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的海外（美国以外）分部，它们负责处理IBM在全球的扩张；以及同样拥有实力的产品事业部，它们负责处理基础技术方面。这种结构没有关注客户的意见。大部分海外分公司都致力于保护自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切；技术事业部也自作主张地做一些它们认为能做或者想做的业务，而根本不顾及客户的需要或者公司的优先性问题。
• 每到一个国家（如马来西亚、新加坡或者西班牙）的时候，我们都惊奇地发现，我们不得不使用当地的IBM管理系统重新办理我们的信用证明。IBM设在其他国家的管理部门完全无视美国运通公司是它在美国的最大客户之一这一事实，它们关注的是自己的得失，全然不顾同美国运通公司的全球伙伴关系。
• 我们的首要任务之一是改变IBM内部的基本权力结构。在美国本土，过去有1个全国性总部、8个地区性总部、若干个隶属地区的区域性总部办事处，最后的地方单位被称为“贸易区”​。每个总部都由一个以利润为中心的老板负责管理，这个老板积极努力增加自己的资源和利润。比方说，亚特兰大的一个银行客户希望IBM提供一套小额银行业务的解决方案，而无论这些优秀的银行业务专家是在纽约还是在芝加哥，当地的IBM老板都会忽视这些资源并使用自己的员工（有一天，我在阅读财经新闻的时候，发现IBM亚拉巴马和密西西比贸易区向媒体公布了各自的赢利状况。这使我大为震惊）​。
• 每个级别的部门都存在冗员问题。在美国本土之外，例如在欧洲，由于有2.3万员工的支持，其权力结构非常僵化。在实际工作中，其他IBM员工要进入另一国家区经理的区域必须获得对方的同意。每个国家的IBM都有其独立体系。仅在欧洲，我们就拥有142个不同的财务体系。有关客户的资料无法在全公司范围内进行沟通；IBM的员工首先属于各地分部，然后才属于IBM。

• 2026/02/11 发表想法

  美式中央集权，分税制改革

  
  

  原文：我决定向IBM地域分割和各自为政宣战，组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割、各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。当时我们为花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而且花旗银行在此后的10年中也成为大多数金融机构的楷模。

• 我决定向IBM地域分割和各自为政宣战，组建拥有全球性行业团队的全球公司。我第一次碰到这种地域分割、各自为政类型的权力结构是在20世纪60年代末，那时我还是麦肯锡联合公司一名非常年轻的顾问。当时我们为花旗银行进行了一项重要的机构研究。研究的结果是，将花旗银行从一个地区分割、各自为政的机构转变为全球性的以客户为导向的机构，而且花旗银行在此后的10年中也成为大多数金融机构的楷模。
• 有了这样的楷模在心中，我要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为导向的机构。让整个机构接受这个新导向，是一个痛苦的甚至有时会引起混乱的过程。但是，到了1995年年中，我们已经准备好推行这一新举措了。我们以客户为基础，将公司划分成12个集团：11个行业集团（例如银行、政府、保险、商品流通以及制造等行业）和1个涵盖中小企业的行业集团。我们给所有这些行业集团都分配了财务会计人员，并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排。那些国家区域经理迅速做出反应，不出所料，他们表示：“这绝对行不通。”而且还有：“你会毁了公司的！”我绝对不会忘记我与当时大权在握的IBM欧洲、中东和非洲区负责人之间发生过的一次冲突。在去欧洲访问的过程中，我偶然发现欧洲区的员工收不到我定期寄发给全世界IBM员工的电子邮件。经过一番调查之后，我们发现原来是欧洲区的总负责人利用中央信息节点中途拦截了我发送的信息。当我问他原因时，他的回答很简单：“这些信息对我的员工不适合。”还说：“这些语言也很难翻译。”第二天，我就把他召集到了纽约阿蒙克。我向他解释说，他并没有什么员工，因为所有的员工都属于IBM。从那天开始，他就再也没有拦截过我从办公室发送的信息。他一脸的不快，点着头逃也似地离开了我的办公室。他是绝对不会采用新全球机构的战略的。果然，没过几个月他就离开了公司。
• 我绝不会忘记欧洲区一个特别固执的、而且是善于捏造事实的IBM国家区域总经理，他就是拒绝承认在他所负责的国家中大多数IBM员工都已经开始加入新的编制，并向全球领导人直接汇报工作。每当新的全球领导人走访他的新团队时，国家区域总经理都会纠集一帮忠于自己的人，让他们充当新领导走访的对象，并对他们说：“今天你们在座的都是数据库专家，那就谈谈数据库吧。”或者在第二次走访时，这位总经理又会对他纠集来的一帮信徒说：“今天你们都是保险行业的专家。”我们最终识破并结束了他们的伪装。

 第九章 重振品牌

• 阿比知道，她必须结束IBM各个部门中广告业务相互独立、各自为政的现象。为此，我们开始逐步展开行动。因为尽管你可以强迫一个部门做它不愿意做的事，但是如果人们不买你的账，你的改革措施也就不会长久。因此，我们采取的第一步就是，解除IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及随心所欲地预定广告代理机构的自由裁决权。结果，有一个月，在重要的业内杂志上没有一篇IBM广告；而第二个月，这些杂志上却登载了众多的IBM广告，看上去仿佛是我们赞助的特刊。这种情况就真实地发生在11月和12月，因为那时各个市场营销部都想把他们广告预算中剩下的钱全都花掉。阿比的工作就是要控制这些胡乱开支和滥做广告行为。我要求她在纽约帕利塞兹会议中心召开的一次会议中，递交一份规划书给新成立的全球管理委员会。那是一次严峻的会议，但是她做得很聪明。当35名全球管理委员会的委员走进会议室时，他们发现会议室的每一面墙上都布置满了来自公司各个广告代理机构的广告、包裹以及营销小册子。这简直就是一种对公司品牌的糟蹋和对公司产品的污染。在阿比做完她的营销规划报告以后，我提出了一个问题：“有没有人怀疑我们会把这件事做得更好？”没有人吱声。
• 阿比决定将IBM所有分散独立的广告部门——不仅是在美国国内的，还有遍布全世界的IBM广告部门都集中起来，合并成只聘用一个广告代理机构来代理IBM的广告业务。同时，这也是历史上规模最大的一次广告机构合并。起先，很少有人知道她的这一计划——只有IBM内部的少数几个员工以及那个意向中的广告代理机构的首席执行官才知道。没有正规的广告评估程序，没有创意开发，也没有工作报告，阿比将程序降低到了最简单的程度，整个工作班子中就只有4个人，其中就有一人是当时管理IBM所有财务会计人员的负责人。经过4周的努力，她在饭店里召开了一次为期两天的会议（双方人员互用化名），讨论和思考这么大的举措中每一个步骤可能遇到的问题和挑战。
• 她和只有4个人（都是IBM的内部员工）的小团队最后一致决定，选择奥美广告公司全权代理IBM的所有广告业务，因为该公司拥有雄厚的全球广告代理业务专业水平和经验，而这正是IBM所需要的。也就是说该公司正好可以为我们所有的产品和服务以及公司在160多个国家的整体品牌做广告代理。

 第十章 重新制定公司的工资待遇政策

• 从根本上说，这是一种家族式管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。
• 第二，在授予股票期权的时候，授予对象也包括高级经理在内，而且还更加直接了——我们建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值挂起钩来。这是我管理哲学的一部分。高级经理应该知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利。第三，也是最后一个，关于股票期权的决策也是建立在一个我始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个“高级经理股权指南”，有力地说明了这个道理，那就是“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过（真正的难过，而不再是理论上的股权丧失了）。在我来IBM最初的日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。下面将具体说明高级经理的股权指南。
• 我已经具体介绍过关于公司股票期权计划的改革，因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。在这一章的结尾部分，我将继续介绍我们所实行的其他几项变革，这些变革使我们的工资待遇制度与新IBM相一致。在我来IBM之前，高级经理奖金的发放主要是依据他们在各自的部门所做出的工作业绩。换句话说，如果你的部门做得很好，即使整个公司做得很差，对你的奖金也并没有什么影响，你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化，这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化格格不入。
• 这些福利制度改革中的部分措施，在IBM员工的一小群人中引起了强烈的反对，但是大部分IBM员工还是无私地对这场对于公司的生存和成长绝对必要的改革表示理解。更重要的是，各个级别的员工都对工资待遇理念的全新改革表示了欢迎，即少一些家长式福利，让每一个人有更多的机会参与到我们的成功奖金回报计划中来。

 第十一章 重返海滩

• 我的思绪转向了未来。我的第二步行动该是什么呢？逻辑和我自己的经验告诉我，首先就是指定一系列的优先性问题：挖掘新的投资增长点、建立强有力的现金头寸，以及更加精确地评估我们的竞争力状况。然而，做到这几点还远远不够。即便我们能够扭转颓势实现成长，即便我们与客户之间建立了一些发展的契机，即便我们使公司更有效率且更少官僚气息，也不能真正地把IBM重新拉回到正轨上来。IBM要成功地扭转乾坤，就必须重新获得它在电脑行业以及更为广泛业务领域中的领导地位。
• 首先，信息技术公司的发展轨迹已经使这种重新获得领导地位的梦想几乎成为不可能。我想到了王安电脑公司、通用数据公司（Data General）、Sperry-Burroughs公司［今天的优利公司（Unisys）］以及中恒公司（DEC）等。即便这些公司获得新生，也通常是通过与其他合伙人合并或者被别人购并而勉强重新获得生存的机会的。
• 频频面临麻烦，是电脑行业的发展轨迹。从根本上说，IBM的传统优势已经一去不复返了。个人电脑不是竞争的最后阶段，主机也不是已经死了。但是，显然，在正在兴起的计算模式中，个人电脑就是其中的先行官，功能正迅速地从集中化计算系统和传统IT行业中消失，这反过来也改变了IT消费者的构成。IBM的产品销售对象是商业机构、政府以及其他一些机构，但是IT产品的购买者却越来越变成普通的消费者、小型商业单位以及大公司中的部门负责人。
• 客户的购买品种也发生了改变。我们制造的是工业用的、过时的计算机和软件、然而，世界却似乎正在向着台式电脑、笔记本电脑和掌上电脑发展。我们所有的研发、工程以及严格的测试确保了我们的产品绝对不会出故障，可靠性、独立性以及安全性都是IBM公司产品品牌的有力保证。但是，人们似乎并不在意一天之中3次重新启动他们的电脑。我们是通过直销人员进行产品销售的，自卖自夸、穿蓝西服的IBM客户销售代表既做销售，又兼业务和技术顾问。这是一笔极大的资产，但也是一种最昂贵的产品和服务销售方式。市场已经抛弃了这种销售模式，并将转向零售和免费电话销售模式。
• 总之，我们必须承担的任务很广泛，已经超出了首席信息官的控制范围，并遍及几乎每一个IBM所没有涉足的领域以及缺乏与客户保持强有力的关系的领域。而且，最不利于IBM的征兆还是，随着硬件越来越商业化，价值和利润已经从硬件转移到软件领域（还开始出现进一步向服务领域转化的趋向）。
• 再看一看我们所要面对的竞争对手！那些掌管着竞争对手公司的人，毫无疑问都是下一代超级资本家：比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、拉里·埃里森以及斯科特·麦克尼利。这些都是胃口很大的人，无论财富有多巨大，他们都还要敛财。他们经营企业的方式也具有惊人的激情，他们能够吸引员工、敢于给付员工高薪并激发他们的工作热情——有活力、有进取心、坚忍不拔且愿意像钟表一样日夜不息地劳作。整个硅谷的精神气质就是，以“够好就行”的产品闪电般地进入市场。这不仅与IBM截然不同，也是一种全新的商业游戏方式。
• 那时，我想这只不过是一顶大帽子。从我自己的职业生涯来看，我所接触过的大多数的生意人，从根本上说，都只不过是在两种动力的驱使下从事商业活动，那就是金钱和权力。而且，我们当时也正处在商业历史时期中的一个最为虚张声势的时代。相反，当我来到IBM的时候，我感觉自己仿佛进入了时空隧道，回到了20世纪50年代。事实就是，IBM已经越来越令我喜爱，我已经开始理解伯克和莱德伯格博士所说的那句话的含义。公司是重要的，不仅因为它为客户、政府以及大学所做的一切，也不仅因为它所做出的发明创造以及所取得的那些意义重大的成就，而且也因为它所激发出来的公司行为方式。IBM人曾经遭受过严重的打击、挫折和困惑，他们中的许多人也都已经缩回到自我保护的壳中去了；但是，从根本上说，他们仍然被一种虔诚的爱心——爱自己的公司之心激励着，也被做正确的事这一信念激励着。
• 我并不是一个离开咨询业而进入管理行业就是为了做一个修理大王的人，也不是一个只乐在参与的人，我比谁都想获得成功。
• 在我2002年3月离开公司的时候，我们IBM已经成为IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。IBM的团队已经重新涉足多元市场——先前，我们曾经在这些市场中碰了一鼻子灰。我们翻新和改造了传统的产品线、启动了新的业务成长点，并抛弃了其他几个早期残留下来的业务。

 第十二章 IBM简史

• 从IBM来看，重大的技术革新来自于集成电路的出现，即我们现在所谓的半导体芯片。当然，集成电路并不是IBM发明的（就像个人电脑也并不是微软发明的一样），但是沃森及其同事却看到了集成电路技术的重大意义。在没有出现集成电路之前，电脑是庞大的、需要占满一间屋子的机器，而且功率不高，可靠性也差，价格还十分昂贵。有了高密度的集成电路，许多这样的问题就都解决了。与传统的、用大量的精密元件建造电脑不同，集成电路可以将这些精密元件最小化并集中安装在一小块芯片上。
• IBM带给市场的新产品就是全兼容电脑和计算机外围设备的第1代产品系列。尽管，今天听起来，这并不像是一个具有革命意义的事情，但在多年前，这的确还是一个全新的概念。没有S/360之前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一，其他与之差不多的公司有巴勒斯公司、通用自动计算机公司、雷明顿－兰德公司（Remington Rand）、美国国立现金出纳机公司、美国无线电公司（RCA）、通用电气、霍尼韦尔公司以及斯佩里公司（Sperry）等。每家公司的电脑都建立在一定的技术基础之上。它们之间不会相互合作，即便是同一家公司，每个电脑系统也都有自己的计算机外围设备，如打印机和磁带机。这意味着，如果客户想让某台电脑升级或者想利用某些新技术，他们就不得不全部抛弃自己所拥有的硬件和软件设备，重新购买一台电脑。用今天的行话来说，就是不得不“剥离和替换”所有的东西。S/360代表着一种全新的方法。首先，它是用现代而高性能的集成电路建造而成的，这使它同时具有更强的功率、更大的可靠性以及更低的价格（与市场上所有的同类产品相比）。它将成为电脑家族的一分子——从非常小的处理器到非常大的处理器都可以用上它，以便让客户能够在需要的时候轻松地实现升级。为某一个处理器所开发的软件可以在任何一个S/360处理器中运行。所有的计算机外围设备——打印机、磁带机、读卡机等，也会和家族中的任何一个处理器兼容。对于客户来说，S/360是一个神来之笔；对于IBM的竞争对手来说，它则是一个致命的打击。当然，S/360的发展远景规划是一回事，而真正使它成为现实则需要一个长期而艰苦的努力过程，差不多相当于登月计划一样艰难而漫长。其花费也差不多赶上了登月计划的开支。小沃森在回忆录中指出，该系统的研制所需要的费用比曼哈顿计划的费用还要多大约50亿美元（而且还是20世纪60年代的美元）！
• 尽管研制S/360使IBM承担了巨大的风险和巨额的开销，但是它也将IBM送入了一个全新的系列业务领域，并为公司开发出全新的系列产品生产技巧和技能——所有这些，直到1993年我加盟IBM的时候还在以这样或那样的形式存在于IBM之中。IBM不得不进入半导体行业。为什么呢？因为那时还没有半导体业务。IBM不得不大量投资研究和开发以发明出全新的S/360所要求的新技术。这不是一个偶然事件，而是IBM研究历史上最为激进的时期。在这个时期，IBM的科学家和工程师们发明了内存芯片、关系数据库、诸如FORTRAN这样的电脑语言，并在计算机材料科学、芯片平版印刷以及磁记录等方面也取得了重大的进展。1990年我们是如何最终成为世界上最大的软件公司的呢？因为如果没有一个操作系统、数据库、程序转换系统，或者软件工具以及程序语言，我们的S/360就没有用武之地。甚至是销售人员也不得不有所改变。S/360要求一支非常内行的、专家型的销售人员队伍，以便能帮助客户转换重要的商业程序，如财务、员工以及库存管理等。传统的销售人员已经不再能胜任这些工作了，公司不得不再设置一个产品服务和维修部门以及一个客户培训及教育分部。别忘了所有这些，硬件、软件、销售以及服务，都是专门与S/360相配套的。无论是现在还是过去，尽管IBM都被认为是一个拥有数千种产品的综合性公司，但我要说的是，直到20世纪80年代中期，IBM都只是一家生产主机的单一产品的公司，其他一系列的价值数十亿美元的产品都只不过是围绕主机产品而建造起来的。而且，主机产品也是公司的金矿。IBM在计算机市场上的份额呈火箭式上升，竞争对手猝不及防，许多障碍也就随之消失了。1965—1985年公司的年收入一直以14%的增长率持续增长，毛利润也以60%的惊人速度在增长，市场份额也惊人地突破了30%，并最终导致对该公司的反托拉斯审查。
• IBM文化是两种主导因素的产物：一个就是前面我们已经具体讨论过的S/360的一路成功。当竞争压力很小的时候，当高利润和市场主导位置被认为是理所应当的时候，其他公司不得不赖以生存的经济因素和市场因素在IBM这里就不再适用了。在这样的环境下，你又能指望发生些什么呢？公司和它的员工与外部现实脱离了关系，因为市场中所发生的对于公司的成败并无必然的联系。IBM忽略了其公司文化中的所有陷阱。从公司所看重和奖励的行为、事情发生的快捷，到各种员工们引以为自豪的奢华的福利待遇和计划，都是S/360所带来的。这并不是真的摆脱了偏见的管理或者世界级的程序的产物，IBM的主导地位使它产生了一种封闭自守和自给自足的公司环境。IBM驾驭着唯一一匹千里马，虽然骑术高明，可惜这匹马终不堪重负，并没有将公司驮多远就累趴了。
• 那个“下一件大事”并不是个人电脑的来临，而是一个观念的流行。IBM主机业务的更加紧迫的威胁来自于UNIX的兴起，这是一种由诸如太阳微系统公司和惠普公司率先研制出来的“开放式”操作环境。UNIX的生存能力和经济性比IBM的主机产品更吸引客户。在开放的、即插即用的UNIX环境中，许许多多的公司都可以为整体解决方案制造部分产品，这打破了IBM的设备整体控制权。几乎一夜之间，IBM就被一系列所谓的“纯粹是为了玩玩”的公司——太阳微系统公司、惠普公司、SGI公司、Digital公司，以及所有软件和计算机外围产品合伙制造商所击败。
• 一旦认识到了这些，你就会开始理解约翰·埃克斯为何要把赌注压在建立一个松散的“小IBM”联盟上。在埃克斯看来，垂直整合的工业时代已经终结，垂直整合的公司最终也将会消失。他对IBM的分解行动，就是为了迎接他所谓的新工业模式的到来。正如我前面曾经说过的，我不同意这一分解公司的方法，也不同意所谓的新工业方向。但是，我能够理解这种思想的起因。
• 在UNIX摧毁了传统电脑主机业务的基础以后，个人电脑制造商纷纷重拳出击电脑市场。尽管不能过于简单地认为IBM最大的问题就是没能主导个人电脑市场，但是显然公司充分理解个人电脑方面的两件事：·个人电脑将最终应用于商业和企业之中，而不仅仅是爱好者和学生使用它。因此，我们没有迅速地抓住个人电脑市场，且没有使之成为公司的优先发展业务。·因为我们并没有认为个人电脑将会挑战IBM的核心企业计算设备，所以我们放弃了对个人电脑最高的价值部分的控制，而微软却成功地拥有了操作系统；英特尔也成功地拥有了微处理器。当我加盟IBM的时候，这两家公司已经从IBM手中夺走了行业最高控制权。

 第十三章 下大赌注

• 如果你想把IBM过去10年的改革历程做一个本质的归纳，那么这个英雄传奇可以归结为两个大的赌注：一个是对行业发展方向的赌注，另一个是对IBM自己战略的赌注。理解我们所做的和为什么要这样做，有助于拨敲历史的时钟并重返我们前面一章中所遗留下来的关于IBM历史的讨论。
• 记得在1994年，我描述过互联网革命来临之前的状况，IBM内部这样的信心在增长，即行业正处于一次根本变革的火山口上——强调计算机模式的变革总是每隔10年或者15年发生一次。当这一变革发生时，那些抓住了机遇并领导这次变革运动的公司将会做得非常好，而其他所有的公司也都会围绕着这些主导型公司转。
• 20世纪90年代初期的首富企业，都与个人电脑业有着这样或那样的联系。当然，这其中也包括像戴尔公司和康柏公司这样的个人电脑制造商。但是，毫无疑问，它们中占主导地位的有几乎控制了Windows台式操作系统的微软公司和几乎控制了微处理器的英特尔公司。微软公司的Windows和英特尔公司的微处理器芯片已经被合称为“Wintel两强霸权”，这足以说明这两家公司在业内的巨大影响力。
• 而IBM，这家曾经在计算机领域引领潮流、曾经发明众多业内最重要的技术的公司，却在一天早晨从床上爬起来的时候，发现自己的重要性被人见人爱的台式计算机所取代了。那些曾经为跨国公司、大学以及世界各国政府制造电脑系统的人，现在则跟在那些语言程序和电脑游戏供应商头目的背后。这种局势尴尬而令人灰心。然而，无论目前的情势看上去多么糟糕，同后来比起来就都不算什么了。
• 没有人会认为个人电脑公司将会成为台式计算机的支柱。他们的野心直抵IBM电脑产品的核心——定位了商业计算机框架的大型服务器、企业软件以及存储系统。他们所设想的新计算机模式的名字——“客户机服务器”（Client /server）计算，就很好地揭示了他们的世界观和偏见。“客户”并不是指人，而是指个人电脑；“服务器”指的是为客户提供服务的主机以及其他商业系统，它们每天为数亿台个人电脑提供设备、程序和存储支持。
• 个人电脑领导者对商业客户所说的话也很简单且有说服力：“你希望你的员工有效地使用你的商业数据、设备以及知识，而这些数据、设备和知识都被束缚在老式的后台办公系统中。现在，你所有的个人电脑都已经是微软的和英特尔的了，所以你的系统和你的个人电脑已无法一起工作了，你必须快点用新技术来更新你的系统。”
• 规划一个方案是容易的，但要从个人电脑转变到商业计算机并取代IBM的产品以及其他许多卖主，例如太阳微系统公司、惠普公司、数据设备公司（Digital Equipment）以及甲骨文公司（Oracle）的产品，个人电脑领导者尚需付出不懈的努力。IBM的许多传统的竞争对手都认输了，并加入到微软和英特尔的两强霸主行列中。惠普、优利以及其他所有的公司都很容易会选择这条路。所有步微软和英特尔后尘的公司，都认为信息技术行业的这个新技术模式是不可避免的。
• 简单地固执己见，声称这些新技术变革不会发生，并基于自己的集中式计算模式的老观念采取防卫行动，也是很容易的。然而，事实却是，我们（IBM）什么也没有做。我们目睹了两股力量在行业中汇合，这种汇合使我们规划了一个非常与众不同，但同时也蕴藏着巨大风险的发展步骤。然而，或许因为其他的替代方法都不合意，所以，我们决定将公司未来的命运押在一个全然不同的行业观点上。
• 第一个赌注源自客户。我坚信客户对于一种要求他们将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构会越来越不耐烦。客户机服务器模式在20世纪80年代出现的时候，是作为一个不可分割的部分出现的。因此，我们决定赌一把——如果我们那时大声地把这个赌注说出来，我们的业内同行一定会捧腹大笑。我们的赌注就是：在未来的10年中，客户将逐渐看重那些能够提供整体解决方案，即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌，芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间信息技术产业也将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。我们所下的第二个赌注是：将出现一种网络化的计算模式，这种计算模式将代替1994年出现的个人电脑主宰世界的局面。
• 正如我前面指出的，我相信，行业分化成数千个玩家会使信息技术服务成为整个信息产业的一个巨大的成长型市场细分。所有的行业成长分析家和预言家——从我们自己到第三方公司的人——都这么认为。对于IBM来说，这显然意味着我们应该发展我们自己的服务业，这是我们的业务中一个很有希望的领域，但是却一直被视为次于IBM硬件业务的一个二等公民。十分明显，服务业务能够成为IBM一个巨大的年收入增长引擎。然而，我们越是考虑这一行业发展趋势的长期意义，我们就越是有理由去形成这样一种观点：如果客户将需要一个集成者来帮助他们设想、设计并建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥极其重要的作用——从主机、设备到硬件和软件的选择。这将是客户购买行为的一个具有历史意义的转折。服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。突然之间，这个看上去既合理又简单明了的决策——追求一个成长的机会，变成了一个牵涉到整个公司的战略。那就是我们的第一个大赌注——不仅要建构业内最大的服务业务，而且还要建构业内最有影响力的服务业务。
• 在任何一个其他的行业中，我们假定是有一个共同的标准存在的——我们理所当然地认为不含铅的汽油是可以用在所有使用汽油的汽车上的，我们不考虑插入设备、拧上灯泡或者打开开关等问题，所有这一切都会自动工作，因为这些行业中不同的制造商和服务商都认同自己行业中长期以来的共同标准
• 信不信由你，在IT行业，这一切都是行不通的。从我自己的经验来看，IT行业是世界上唯一一个这样的行业，即在该行业中，供应商只生产与自己的产品相配套的产品，而一概不顾业内其他供应商的产品。
• 开放式计算，对于任何业务模式依赖于在架构的“致命点”上对客户实施控制的公司来说，都代表着一种巨大的威胁。
• 幸运的是，到了20世纪80年代，IBM内部已经出现了许多激进的思想，拥有这些思想的人迫不及待地希望公司加入开放式环境。而到了20世纪90年代中期，我们已经为断绝IBM的封闭式计算和打开我们的产品以便使我们的产品与其他行业领导平台的产品相兼容，做好了大量的技术和文化上的必要准备。
• 接着就是网络世界的到来。如果这个互相连接的和建立在标准基础上的世界成为主流，微软就将是最大的受害者。它贪得无厌的野心就会使它站不住脚，任何一款数码设备就不再只是某一台设备上的一部分了，也不再只为某一家公司所控制了。

 第十四章 服务——整合的关键

• 我们俩第一次私下会晤的时候，他没有浪费太多的时间用于寒暄，而是告诉我说，他认为公司的服务业务不应该是产品维护以及与之相应的为客户提供电脑编码。因为在他看来，公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这种服务，服务范围包括建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务等。

 第十五章 开拓世界上最大的软件业务

• IBM过去经常设计自己的操作系统以运营自己的硬件产品。然而，当个人电脑时代来临的时候，IBM却对设计自己的操作系统不太投入，这致使它竟然请微软公司为自己的第一台个人电脑提供操作系统。微软抓住了IBM的这一失误，巧妙地建造了计算机领域中最有力的特权产品。
• 1995年年初，约翰·汤普森找到我，并告诉我他的一个一箭双雕的大胆创意，该创意不仅能够填补我们中间件业务领域的空白，还能够有力地打上合作计算时代的印记，而不是孤立计算。他的这个创意就是：购并莲花软件公司。从那以后，他还告诉我，他是胆战心惊地在做这些事情的，因为去“购买”一项技术而不是建构一项技术，这与IBM的一贯做法大相径庭。此外，尽管那时我和约翰相互之间尚不太了解，但他已经要求我签发一张巨额的支票了。莲花软件公司是因为它的1-2-3电子表格程序软件才得以成名的，但是我们最想得到的“皇冠上的珠宝”却是该公司的一种名叫Notes群件的卓越产品——这是一种开创性软件，它可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。
• 任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为在软件购并中，你所购并的资产就是人。如果起关键作用的人决定离开被购并的公司（而且一旦购并计划得以完成，很多人都会因为财务问题而选择离开），那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。
• 做这种事我并不是第一次。在美国运通公司的时候，我们就购并了美国第一数据公司（First Data Resources），后者是一家拥有非常杰出的企业文化的私人公司，而且该公司也并不想被并入任何一家大公司。我知道这都是可以应对的。但是，这一次是兼并一家十分具有风险性的软件公司，而且我还有一种这样的感觉，那就是：在正式打响购并战第一枪之前，必须在争取对方公司员工方面打个胜仗。我们知道，我们的一举一动都将受到莲花软件公司员工的审视，为了获得他们的信任，我们必须努力打赢这场战争。
• 件公司的所有员工，包括雷·奥奇耶这位开发Notes组件的天才（吉姆·曼齐继续留任了好几个月，但是他不喜欢在复杂的大公司中任职）。
• 当1995年7月购并计划结束以后，安装Notes的用户数量大约有200万个，到了2001年这个数目就变成了9 000万个。而且尽管互联网随后大幅减少了对基础合作软件的需求，但是莲花软件仍然是知识管理和合作领域中最有效的击球点。
• 最终，我们所得到的不仅仅是一家软件公司。从文化层面上说，事实证明我们可以让某些组织单独行动，并允许一个行动快速的团队开展活动。或许最重要的还是，友好的购并在IBM内外都传递了这样的一个信息：我们已经摆脱了挣扎在生死存亡线上的状况，现在可以郑重地重申自己在业内的重要影响地位了。
• 大约9个月后，同样也是在约翰·汤普森的敦促下，我们又进行了另一次重大的软件公司购并活动，这次的购并对象是得克萨斯州奥斯汀的智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次购并活动使我们一下子跳跃式地进入了分散式系统管理软件产品市场（是一些较小的产品，但却是非常关键的中间件）。当我们决定购并智能管理软件系统公司的时候，它还是一家价值5 000万美元的公司；但是现在，其年收入加上从IBM转移来的一些业务已经超过了10亿美元。
• 当我写到这里的时候，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司了，而且也是网络化计算时代的主导性网络公司。2001年其年收入是130亿美元（仅次于微软），税前利润约为30亿美元（成长率是两位数）。拥有这种成绩，我们现在已经成为我们所参与其中的任何一个市场细分中的头号或者二号主导者。IBM软件的发展历程，就是整个公司在过去10年起死回生、扭转乾坤过程中的一个精彩的缩影。令人难以置信的技术资源被公开地散布在全IT行业中的各个领域，推动这场变革的巨大动力来自外部——互联网时代的到来。在这一即将出现的机遇的激励下，我们快速重组我们的资产和机构，并将资源大量用于购并新技术和开发新战略。

 第十六章 敞开公司的仓库

• 我们重大战略赌注背后的逻辑都非常简单明了，那就是：如果想成就一家能够设计、制造和提供整体技术方案的公司，那就需要有服务能力；如果你已经开发和销售比其他任何一家公司多得多的软件产品，而且你也相信软件将成为网络化世界的链接单元，那么就应该把软件业务作为重点认真经营。
• 你正与IBM的高级技术领导人谈话。他们都是一些既在IBM内非常知名也在各自领域中赫赫有名的人，许多人还曾在享有盛誉的科研机构及学术机构任职，其中大多数人都将毕生的精力投入到某一个或者两个能够将IBM的某种产品带入到市场中的突破性创新过程之中。现在，你要向他们解释，你打算将他们的劳动成果出售给那些在市场中正意欲打垮IBM的真正的竞争对手。设想还有一次与公司销售人员的谈话。你要对这些每天都与戴尔、太阳微系统、惠普或者科源（EMC）等公司有着激烈冲突的销售人员说，这些竞争对手公司将有可能成为IBM公司尖端技术的最大买家。你会发现，IBM公司内部会围绕着基于出售技术构件（即所谓的零售市场或者初始设备制造业务）而建立新业务这一问题，展开一番激烈的争论。要知道，这和决定将为非IBM设备提供服务，以及让IBM软件与竞争对手的硬件相兼容一样令人难以接受。而且，就此而展开的争论已经不仅局限于IBM公司内部了。

• 2026/02/11 发表想法

  这下，技术到底值不值钱，一览无余。《共生的智慧》：在利己的人性面前，只要存在专用性投资和套牢资产，就有出现机会主义行为的可能性。

  
  

  原文：现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域——你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争战中，并用这些钱在市场中击败他们。

• 现在设想另外一次谈话。这次你的谈话对象是戴尔、惠普、太阳微系统等竞争对手公司的高级领导人。一方面，你要求他们从你的公司购买技术，也就是要他们进入能使你赚钱的业务领域——你可以用这些赚来的钱投入到与他们的竞争战中，并用这些钱在市场中击败他们。

 第十七章 层层分解与资产重组

• 次结构）中的每一个层次的时候，IBM的战略是什么了。但是，30年后，IT行业模式发生了两次根本性的转变：第一次，是非常小的公司开始生产和提供IBM的“层次结构”中所发明和拥有了很长时间的计算技术构件，并且客户也开始自行购买和整合这些技术构件。第二次，也是具有威胁性的一次，是另外出现了两个堆栈：一个建立在开放式UNIX操作系统基础上，另一个建立在封闭式的英特尔/微软平台基础之上。20世纪80年代中期，当IBM已经拥有30%以上的行业市场占有率时，公司固然可以放心地忽视这些威胁；但是，到了20世纪90年代早期，当IBM的市场份额还不足20%并开始持续快速下滑的时候，要有力地反击这些威胁就已经是一个亡羊补牢式的艰巨战略任务了。
• 我已经讨论过第一项，也是最为大刀阔斧的一项决策，即决定让IBM公司放弃拿自己的OS/2系统来对抗微软的Windows系统的做法，并围绕着中间件建构IBM公司自己的软件业务。20世纪90年代结束之前，我们又制定了另一项决策：撤出应用软件市场。
• IBM在其当代史的大部分时期，都制造和销售过数百个商业应用软件，其客户有制造业、金融服务业、流通业、旅游业、保险业以及医疗保健行业等。这些应用软件都是为重要客户所制作的重要软件，然而我们自己却没有从中获得收益，相反几乎是血本无归。杰里·约克引用的一个数据就可以很好地说明这一情况：IBM在先前的12年中用于应用软件开发和购并的投资是200亿美元，但是利润回报却大约是–70%！
• 无论在过去还是现在，应用软件都是IT行业中的一个非常具有专业性的市场细分。从小企业的员工薪水给付组合软件包，到汽车设计软件或者甚至用于模拟生物和基因活动的高级复杂软件，都是IBM应用软件的供应范围。而且，客户中主要就是一些创业型公司，因为这些公司执着于关注它们各自的专业领域，比如汽车销售和金融服务等。有趣的是，这些公司从来都没有在建构自己的大业务量中获得成功。
• 当我怀疑IBM为何还要待在应用软件业务领域中时，有人告诉我，应用软件是整体解决方案中至关重要的部分（的确如此）​，而且我们的问题就是执行的问题，因此这些问题是可以解决的。于是，我们更换了高级经理、制定了战略，并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是SAP公司。3年过去了，我们也采取了许多措施，花了数十亿美元，但是我们仍然没有成为整体解决方案的领导者，而且我们也没有能够体面地收回我们投入进去的大量资金。然而，我们也的确做了一件“不错”的事情，那就是激怒了那些领导性应用软件供应商，如萨普、仁科以及JD爱德华兹等公司。这些公司如果愿意让它们的应用软件与我们的硬件产品和服务支持相兼容，那么它们就会为我们带来巨大的业务。为什么呢？因为客户经常会首先购买应用软件，然后再要求软件供应商告诉他们什么样的硬件可以与之相匹配。只要这些公司将我们公司视为一个竞争者，那么我们就把它们列为和太阳微系统公司以及惠普公司一样的竞争对手。
• 这里有一个案例：IBM有一个为流通业和制造业客户提供应用软件的细分市场，并为该细分市场确定了一个需要倾其全力才能完成的目标，即在该市场中增加5 000万美元的销售额（基础销售额大约是1亿美元）​。为此，IBM大肆做广告、搞推广活动以及举行销售竞赛等，从而终于实现了这个目标。但在这一过程中，IBM却疏远了其他所有也在该细分市场中的软件公司，于是，这些公司反过来停止推荐使用IBM的硬件产品，这直接致使IBM的一个最受欢迎的硬件产品的销售额下降了10亿美元。

• 2026/02/11 发表想法

  不和客户从事同一个行业

  
  

  原文：于是，这些公司反过来停止推荐使用IBM的硬件产品，这直接致使IBM的一个最受欢迎的硬件产品的销售额下降了10亿美元。

• 最先与我们签订合作协议的是西贝尔系统公司（Siebel）​，该公司拥有一个在市场上具有领导地位的客户关系管理软件包。西贝尔系统公司的CEO汤姆·西贝尔出于可以理解的原因，对于利用IBM的全球销售人员和服务机构来营销和支持他的产品这一设想很感兴趣。但是，基于对IBM做事情的敏捷程度（或者说是IBM缺乏敏捷）的观察，西贝尔告诉我们，他担心我们不能按照他的时间表签署这一合作协议。他与IBM的团队赌了一瓶好酒：如果整个签订协议的过程因为他所谓的西贝尔系统公司和IBM之间的“不匹配的文化差异”而流产，那他就赢了IBM团队一瓶好酒；否则，他就要喝掉一瓶好酒。5天后，汤姆·西贝尔喝掉了一整瓶夏顿埃酒，因为合作协议最终成功签署了，而且我们还宣布了我们之间的合作关系和新联盟计划。在以后的两年中，我们一共签了180多个类似的合作协议。事后想想，IBM就像是一个没头没脑的人一样，先是急剧地发展业务，然后又把全部精力都用于作一个主要的集成商这一战略。20世纪90年代早期的应用软件公司将IBM视为一个主要的竞争对手，而现在他们则把IBM视为一个合作伙伴。我们发现，这样做给我们的年收入带来了数十亿美元的增长幅度，而且我们在2000年和2001年的市场份额还获得了显著的增加。
• 当我们所有人都相信我们已经处在一个网络时代的边缘时，这些人就是看不到这个全球性发展趋势及其逻辑。公司于是再次出现了“一切都要做到最好”的争论，我们也再次选择了眼光长远地看问题。
• 我在IBM任职期间，或许需要全面调整的最困难的业务领域，就是我们的个人电脑业务了。在将近15年中IBM几乎没有从个人电脑业务中赚到一分钱，而我们在那段时间中为个人电脑业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学设计等方面，IBM个人电脑为我们带来了无数荣誉（特别是我们的ThinkPad系列）​。但是，这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台个人电脑就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境——如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？
• 我们之所以会有如此差的个人电脑销售业绩，最重要的原因就是微软公司和英特尔公司控制了个人电脑的关键硬件和软件设备，并因此也控制了个人电脑的价格。当微软和英特尔在努力获取这些主导性位置的时候，我们倒也不是没事可干的袖手旁观者，20世纪80年代我们在对个人电脑业务尚缺乏必要的热情的情况下，也进入了该业务领域。然而，我们一直就过低地估计了个人电脑市场的规模和重要性，也从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导位置，物流配送负责人总是一会儿是公司仓库保管员，一会儿又是零售人员、配送人员或者是电话销售系统人员。最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球的方式来制造和生产个人电脑产品。

 第十八章 电子商务脱颖而出

• 在我担任美国电话电报公司（AT&T）董事的短暂任期内，我弄清了“集中”的威力。那时，电话电报公司已经购买了一家电脑公司——美国国立现金出纳机公司。此前的几年中，IBM也收购了一家名叫罗尔姆（ROLM）的电信设备公司。这两家公司的两次收购行动都是在“集中”上所下的大赌注，而且这样做的还不止它们两家公司。如果你是那时候的一家电话公司，那么你也会迫切地想使自己的业务领域拓展到拨号电话和声讯服务以外的领域中去，从而为市场（家庭生活和商务活动）提供所有的价值含量高的服务——数据、娱乐以及交往服务。如果你那时身处娱乐业或者媒体行业之中，​“集中”则代表着最终的传播渠道。你不仅可以凭借它把你的所有信息内容数字化，而且还可以利用它在各种设备上进行信息内容传递——从个人电脑、智能电视机、蜂窝电话，一直到具有网络化功能的手表都可以！信息技术行业也已做好充分准备以满足“集中”所带来的爆炸性的市场需求——对可以管理、处理和存储世界上所有的数字信息内容的硬件和软件的需求。因此，1993年在IBM开始思考公司发展战略的时候，当看到公司里面有许多人在讨论与“集中”有关的话题时，我也就没有什么奇怪的了。这也使我遇到了与我有着相同的公司发展战略构想的丹尼·韦尔什。
• 与西尔斯公司的联合投资项目最后还是瓦解了，我们获得了全部的所有权，Advantis投资公司也就成了我们“IBM全球网络”的一部分。于是，IBM全球网络机构成为世界上最高级的网络机构，同时它也是世界上最大的互联网服务供应商——一份真正无与伦比的资产、摇钱树和我们网络业务中的基础堆栈。

 第十九章 战略决策反思

• 我的观点是，公司拥有的所有成功、所必需的资产都各就各位了。但是，所有的业务领域——硬件、技术、软件甚至服务领域，这些构成一
• 个商业模式的组成部分的业务领域的生产能力，都远远地落后于市场现实的步伐了。没有人再像40年前那样认为S/360主机业务模式是优秀的和正确的了，而且到了20世纪80年代后期，该系统已经彻底过时，完全不能适应客户、技术以及竞争对手的变化了。
• 在技术层面上，正如我所描述的，这需要完成一个几乎不可能实现的任务，即把我们的整个产品线——我们所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具以及芯片等都从专用转变为开放式的产品设备。仅这一项任务就足以杀了我们。IT行业的许多公司都试图从自己以前的专用产品供应方式中跳出来，但却很少有公司能够成功地完成这一任务。
• 然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在它所要求的文化变革方面——数十年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数十万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里整天喂养一只狮子，但是有一天你却突然要教会它在野外独立生存下去。

 第二十一章 颠倒过来的世界

• 我从来都提倡使用简洁的语言，以便让客户很容易就理解我们的意思——无论是在口头谈话中、书面合同中，还是在简单的通信联系中，皆是如此。因此，我决定停止传播这些公司内部的行话术语。在1993年的一个内部备忘录中，我写道：​“我们也打算借这个机会给我们的一些组织单位重新命名，以便让这些名称更加容易被客户所理解，也更加透明清新（我们称此举为‘客户友好’行为）​。而且，我们将不再使用‘LOB’这个词。我们的产品单位现在都叫作事业部。​”
• 后来我才发现，原来IBM的高级经理经常都是主持人，而不是一个行动者。他们把工作组织安排下去，然后就等着这些工作完成以后对其进行审查。在你职业生涯的早期，你是一个工人；但是，当你爬到最高职位的时候，你的角色就是主持整个流程。然而，我所谓的高级经理，就应该是深挖细节、每天致力于解决问题以及身先士卒的人，而不仅是一个头衔；他们是对最终结果拥有所有权和承担个人责任的人，而且要把自己看成是一个推动者，而不是组织结构图中的一个高高在上者。当我告诉那位高级经理，我希望他在解决问题的工作中成为一个直接的和积极的参与者，并要求他为此而承担责任的时候，他惊呆了。因为这可不是他所受的教育和训练所要求他做的，也不是那个时候的公司所期望有的行为。这个事件对我很有启发：我有一个庞大的高级经理团队，所以我必须培养一个核心领导班子。

 第二十二章 原则性领导

• “你们知道，自从来到IBM以后，我已经收到了成千上万封电子邮件了，而且，这其中的每一封我都阅读过。我想告诉你们的是，这些邮件里，我想不起有哪一封是热情地讨论关于竞争对手问题的。它们中的绝大多数都是在热情地讨论IBM公司中其他部门的问题。所以在这里，我不得不把竞争对手对我们的恶意评论以及在市场中对我们的所为说出来，以期引起大家的愤怒。公司中存在的只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争的做法，不是值得鼓励的行为，而是必须予以彻底根除的鄙俗行为。因为外部的竞争对手已经开始侵犯我们的内心，而不仅仅是头脑，他们还要侵犯我们的家庭，夺走我们的子孙上大学的钱。这就是他们正在做的事情。
• “12.5万名IBM的优秀员工都被迫离开了公司，他们失业了。这是谁造成的？是上帝吗？正是这些竞争对手的入侵造成了这一切。它们夺走了我们的市场，伤害了我们的员工。造成这一切痛苦的不是别人，就是周密谋划着要夺走我们生意的那些公司外部的竞争对手们。​”
• 另外，集团的规模也很重要。要我定期只与大约35个高层经理会晤可能是太少了点，但是，像第一次开会那样，一下子来了420人，那也太多了。我最终决定该集团的规模最多不得超过300人。而且，没有一个成员是终身制的。每年都会有一次优胜劣汰的改选活动：我的高层经理团队将聚集在一起重新组建该集团。在改选会议上，会有人被提议成为集团成员，但被提议者必须要获得整个团队的支持方可获得成员资格。新的“高级领导集团”成员的出现，将意味着原来的一个老成员在近期要退休了，或者是有人将要被告知：他将因为不符合我们的要求而被取消集团成员资格了。信不信由你，许多被取消资格的人，尽管当时非常失望，但经过我们的鼓励后来又都进步成为集团成员。这是一个巨大的转折点，也是一个极具建设性意义的事。当初的高级领导集团成员中，到了2002年3月时就只有71个人继续留任。IBM的高层领导人缺乏流动性，以及公司早期的一些高层经理本身明显不具有团队领导能力这一事实，是导致这场改革的关键因素。如果CEO能够让高水准的，甚至是非常成功的高层经理不介意新的行为模式，那么这个CEO所领导的公司文化转型活动的速度就应该非常快了。
• 回想到当年早些时候召开的高层管理会议，我迅速地回答他说：​“力争取胜、快速执行和团队精神。​”这3个词抓住了我在那次会议上所有话的宗旨——在我看来，它们也概括出了所有IBM员工在制定自己的目标时所应该予以采纳的最重要的标准。从根本上说，这3个词也界定出了我们的新公司文化。它们不是空洞的口号，在我心中，这3个词中的每一个都有其具体的含义，它们分别是：·力争取胜：所有的IBM员工都应认识到，做生意是一项具有竞争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到适合他们的位置。最关键的还是，机会存在于公司全球各地的各个分部，而不仅仅只存在于美国纽约阿蒙克总部。我们必须把市场确定为我们所有行动和行为的动机。·快速执行：这是一个需要速度和磨炼的事业。我们不能再执迷不悟地作一个完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地做事的人。·团队精神：要使IBM像团队一样运转——一个实实在在的团队。“力争取胜、快速执行和团队精神”像格言一样通过多媒体传遍了全公司，最终演变成公司的新绩效管理系统。作为我们年度规划的一部分，
• 所有IBM的员工每年都要围绕这3个方面制定“个人业务承诺”​（PBCs）​，并列举出在来年中为了这3个方面的任务所需要采取的行动。当然，具体的方法分别由他们各自的工作类型来决定，但总的方向要统一。PBC计划是强制实施的有效计划，与这些相应的绩效，将成为员工的考绩工资和活动工资的关键性决定因素。当然，​“采取行动”最终要落实到个人领导能力上来——个人不仅包括我自己，还包括乐于丢掉旧框框、愿意合作以及希望塑造IBM新文化模式的成千上万的IBM人。他们中的许多人都似乎已经清醒过来，并兴高采烈地从僵化和政治性的体制中脱身。

 第二十三章 关键的关键——熟悉并热爱自己的事业

• 缺乏焦点是平庸的公司中最为常见的现象。
• “这山望着那山高”这是一种最为有害的情况。在我35年的从业经验中，我看到许多公司都在基本业务陷入艰难局面时选择了在一个新行业中碰碰运气的做法。这样做的公司实在太多了，我可以列出一个长长的名单来：施乐公司就选择了金融服务业务，可口可乐公司也涉及了电影行业，柯达公司还跨入了医药行业。
• 40年前，当我还是哈佛商学院的学生时，一位营销学教授就指出，汽车无线电天线公司的情况就在于，他们认为自己只属于汽车无线电行业，而不是运输行业。这位教授认为，许多公司都将焦点放在了一个过于狭窄的细分市场之中，而对其市场的重大变化视而不见。我不想争论这一观点的前提基础，但我要说的是：一个生产汽车无线电天线的公司，是很难变成一个飞机制造商的。
• 太多的管理者都不想打这场艰苦的战斗（即复苏、复兴以及巩固他们的基本业务）​，或者他们只是很快就放弃基本业务。在IBM 20世纪80年代的动荡时期，公司关注点就从一向擅长的业务领域——建造大规模和功率强大的计算机转移开了，还购买了一家电话转换器公司（罗尔姆）​；20世纪80年代，当信用卡和旅游业务走向低谷的时候，美国运通公司的董事长就试图进入有线电视、娱乐以及图书出版领域；名列全球最大食品公司之一的纳贝斯克公司，也于1985年购并了一家烟草公司，而14年后，该公司又派生出烟草业务，其真正长期的结果就是逐渐淡化自己食品公司的身份。丢掉了自己核心竞争力，这对于一家公司来说是常有的事。竞争对手为此感到欣喜并从此兴旺起来，而这家公司却陷入了无底的深渊。
• 事实上，在大多数情况下，每家公司在自己的基础业务中都会有一系列
• 竞争优势。转型或再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。常言说得好：各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜；常言还道：切莫数典忘祖。历史经验表明，真正伟大和成功的公司，都能够坚持自己的基本业务并在某些时候进行艰难的自我更新。这些成功的公司绝对不会贸然进入一个自己不知深浅的全新行业大潮中。
• “我们需要成长，因此让我们购并别的公司吧”对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看是否敢对购并热潮说“不”​。太多的高级经理都患有“购并传染病”​。当有机会在“努力恢复一个基础业务”和“进行一场大规模的购并”之间进行选择时，大多数高级经理都会选择后者。当我回顾自己在IBM的工作时，我发现成功的主要原因就是，我们没有去做不应该做的事。当时，IBM可以进行购并的意向性公司有前世通公司（MCI）​、北电网络公司（Nortel）​、康柏、硅图公司（SGI）以及英国电讯公司（Novell）​，投资银行家们也随身携带着厚厚的优惠订购计划书，时刻准备规划一条通天大道，但这些意向都没有达成。
• 我可以说出许多投资银行家的故事，但印象最深刻的还是那位提出让IBM购并康柏公司的银行家。整个购并办理过程的结尾部分大概是这样的：永远呈现出蓝色的订购计划书显示，IBM的股票价格将在购并后保持永远增长的势头。由于对这种过于美好的情况描述感到奇怪，我仔细检查了订购书的附录部分，并发现，IBM的利润（税后收入大约是500亿美元）将在未来5年内被这次购并活动侵吞，而且我们将在整个过程中承受巨大的损失。当我要求首席财务官质疑那位银行家，问问他这个提议是如何被投资共同体认为是一个积极的正向购并建议时，我得到的回答是：​“哦，投资者总是只看好的一面，这没什么。​”是的，如果投资者的方案都是万灵丹的话，CEO就再也不需要担惊受怕，甚至再也不需要工作了，而是可以成天去打高尔夫球啰！
• 然而，一回到现实世界，你就会发现，过去20年中大量实证的研究显示：一次购并活动获得成功的可能性远远低于其遭受失败的可能性。这并不是说我就认为购并在公司发展战略中几无地位可言。IBM在我任CEO期间也进行了90次购并活动，其中最成功的部分就是那些可以整合进公司成长计划中的购并项目。
• IBM对英孚美公司（Informix）的购并就是其中一个典型的案例。在数据库业务领域中，我们和甲骨文公司不
• 相上下，而另一个数据库业务公司——英孚美公司却已经失去了其发展动力和市场领导地位。我们不需要借助购并英孚美公司以进入数据库业务领域，或者是借此加强已被削弱的市场地位。然而，我们的确需要更加迅速和更加有效地获得系列客户，这是我们通过单独战略所达不到的目的。
• 其他一些获得成功的购并活动也大体上与此类似：在这些购并活动中，我们基本上都是购买了我们本来必须自己开发的技术，但如果通过高度集中的购并方式，我们就可以提高我们在该技术领域中的主导地位。换句话说，如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九会以失败告终。
• 无懈可击的战略底线：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周全分析的企业。而且这一周全的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。
• 这听起来很简单，不是吗？然而，根据我的经验，真正去以一种现实和客观（分析中愿望的因素往往要比现实因素多得多）的方式来做这些分析工作的公司并不多见；能够将这些分析转化成具体的、能够逐月进行跟踪调查的行动计划的公司就更少见了。
• 正如我在前文中所描述的，或许最让我不屑的评论就是公司远景规划问题。当年我在麦肯锡公司做企业发展顾问时，我惊奇地发现许多不同公司众多的高级经理们都把“远景规划”等同于“战略”了。制定一个公司远景规划是一件很容易的事情，它简单得就像大个子鲁思（美国著名棒球运动员）成功地进行防卫一样。在过去的20年中，你知道鲁思成功地进行了多少次防卫吗？你知道他在一分钟之内成功地进行过多少次本垒打吗？远景规划可以带来一种自信、一种安慰感，但这种自信和安慰感却是十分危险的。远景规划是最具有煽动性的，它们也可以在一个组织机构中，起到让员工们兴奋并为远景规划承担工作的作用。但是究其本身和实质来说，它们丝毫也没有起到指路的作用，即没有为一个组织机构指
• 出如何将充满激情的远景规划转变为现实。
• 同样，好的战略也是从大量的定量分析开始的——这是一种困难和艰巨的分析任务，它需要智慧、洞察力以及冒险精神。刚到IBM的时候，我问道：​“我们的客户是如何看待我们的？让我看一看我们的客户满意度数据。​”后来呈交给我的客户满意度数据显示出来的是一个积极的信号：从根本上说，我们的客户还是爱我们IBM的。
• 这都是一些统计分析，看上去似乎都是全面和准确的；然而，在我们所有的产品线都在失去它们市场份额的情况下，这些积极的数据分析就显得没有什么意义了。我花了一段时间，但最终还是发现，我们IBM的客户满意度测量方式，就是由销售人员挑选一些客户并要求这些客户帮助他们完成客户满意度调查。IBM不会雇用傻瓜销售人员，这些并不傻的销售人员当然会挑选一些最好的和最喜欢IBM的客户来帮助自己完成调查任务。于是，我们一方面得到的是越来越多的积极的客户满意度数据分析，另一方面则每天都生活在自欺欺人的状态之中。
• 今天，我们只有14种综合客户满意度调查，它们都由一个独立的研究机构负责管理。调查人员也是公司外部人员（而非公司的销售人员）​，而且我们还会每年会见大约10万名客户和非客户人群。我们的客户满意度调查也会在全球55个国家中用13种不同的语言来进行，而且调查人员还会把我们公司的客户满意度与我们的竞争对手公司的客户满意度进行比较。更重要的是，这些调查数据还会每半周就成为公司发展战略和战术中的一部分。
• 即便如此，我们也还是不能确保我们已经有效地重新配置了自己的资产资源。那些新投资必须得到保护以使它们免受常规预算周期的影响，因为如果事情一旦出现不妙，最有可能的情况就是，以利润为中心的经理们将很容易砍掉这些以未来为导向的项目。
• 我们不是在这里解释我们为避免出现问题和支持新业务所做出的大量努力，而是要以一种非常坚定的信心告诉大家一个十分重要的问题：焦点对于一个机构的成功来说是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚这个问题，也没有认真地在一个新成长的机遇中进行投资，那么它就很有可能步入歧途，喝下购并这杯苦酒，走向多样化经营之路——直至最终失败。

 第二十四章 战略决策的实施——明天要有明天的战略决策

• 高绩效的公司文化超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，要求公司中的员工能够超越普通的公司——雇员关系，具有一种超常的献身精神。所有这一切就是我所说的一种高绩效的公司文化。高绩效的公司文化是一个只能意会、不可言传的东西。一旦你置身于一种成功的公司文化，你就会很快感觉得到它：公司的高级主管是真正的领导人和做事主动的人；雇员都愿意献身于公司追求成功的事业之中；产品都是一流的；每个人都关心质量问题；败给竞争对手——无论是在大的战斗中还是在小战斗中，都是一件让所有的员工很生气的事；中庸之道在这里没有藏身之地；要鼓励、重视和奖励追求卓越的行为。简言之，拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。

 第二十六章 大象就是能跳舞

• 纯粹是无稽之谈。我还从来没有见过有哪家小公司不愿意成长为大公司的，也从没有见过有哪家小公司不眼红大公司的研究和营销预算，或者是大公司销售人员的规模以及势力范围的。当然，在公开场合，小公司总是摆出一副“大卫与巨人歌利亚”之战式的勇猛派头，但私下里他们也说：​“我希望我能够拥有某某大公司的资源！”大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。
• 然而，我还是要在这里强调一点，因为这一点对于让IBM重新开始跳舞关系重大，这就是大公司的“整合与分立”问题。与“小就是好，大就是不好”相应的，这一公理在大公司中的表现就是：分立就是好，整合就是不好。
• 20世纪60年代和70年代，麦肯锡咨询公司为全世界所有的公司树立了一个强有力的宣传榜样：公司分立就是好。麦肯锡首先在美国传播它的这一思想，接着于20世纪70年代将这种观念传播到了欧洲，并最终传到了日本（日本的多数公司断然拒绝接受这一观念）​。
• 公司分立有着强有力的理论基础支持，而且在过去的好几十年里，这一观念几乎变成了所有的工业和金融机构的“基本原理”​。其理论十分简
• 单：​“公司分立好，因为它能更贴近客户做决策，以便更好地为客户服务；它也能赋予分公司的经理人更多的控制权，以便让他们更为迅速地做出决策。公司整合则不好，因为它不可避免地会延缓决策时间，以及容易对一线员工——与客户最接近的员工做出事后评价。而且，大公司难免动作迟缓且表现笨拙；而小公司则动作迅速、反应敏捷。因此，要尽可能地把大公司拆分成小公司。​”
• 事实上，决策唯有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。
• 然而问题还不仅仅出现在速度和成本上。在许多大公司中，分立出去的单位都变成了与总公司截然不同的另外一个世界，或者是被购并成为一个更大的马赛克式的大拼图中的一个部分。现在，这些公司正努力通过将过去分立出去的公司的各个部分重新整合起来而创造一种新价值。这种整合趋势遍布所有的公司领域：金融服务公司正努力通过将过去分散的产品部门整合起来而为客户提供综合服务，产业公司则正试图把对客户的价值重新定义为某种与传统产品大为不同的东西——通常是一种二次服务，媒体公司则努力为市场提供综合了各个机构优势的一揽子广告机会，电信公司也努力通过声音、数据以及娱乐等综合服务吸引和留住客户。
• 这种趋势还不仅仅局限于公司。大学校长们也已经在创建一个跨系计划方面努力了数十年，他们想通过这一计划把各个零散的学术分支整合起来。
• 例如，斯隆–凯特琳癌症纪念中心就已经在创建一个跨部门的治疗方案方面努力了多年——也就是想为特殊癌症的治疗提供一个包括手术、化疗以及放疗在内的整体方案。无论是在大学中，还是在医疗中心，这都是一个艰苦的工作，因为各个系以及各个科室的负责人都已经习惯了多年传统的分立管理制度，而且也乐得享受过去那份精心维护的
• 独立自主权。
• 权力转移据我所知，大公司中最让人感到惊奇和沮丧的是：公司中各个不同的部门之间都十分不合作甚至互相争斗，而且程度非常严重。这还不是个别或反常现象，而是普遍存在的正常现象——无论是公司、大学，还是某些政府机构都普遍存在着这种现象。个人和部门（分支机构、学院或其他任何名称）极力想保护他们自己的特权、自主权以及他们的势力范围。结果就是，如果一个领导人想要从根本上转移一个组织的焦点，那么他就必须首先把权力从现在大权在握的“大王”手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。​“孩子们，一起玩”的劝告或许在运动场上有时候还有效，但在大公司里却绝对会失效。在IBM，我们想围绕着我们的客户来整合我们的资源，而不是像过去那样围绕着产品或者地域分布来划分资源。然而，IBM的全球各个地区的负责人以及产品经理们都“拥有”他们所有的资源，如果我们不实行权力转移，那么就无法实施任何改革（除了礼貌性附和以及时不时点点头）​。这就意味着要改变这些地区负责人和产品经理们的预算控制权、员工加薪和奖金发放签署权，以及价格和投资决策权。我们基本上是把这些权力从过去拥有这些权力的人手中转移到了另外一些人的手中。
• 如果一个CEO认为他可以不对基本的权力（实际上就是重新决定由谁来“发号施令”​）进行转移，就开始实施公司转型或者再造，那么这个CEO就是在自取灭亡。
• 媒体公司就是很好的例子。如果一个CEO想为家庭数码服务构建一个真正的综合平台，那么他就不能让音乐事业部或者电影事业部墨守现有的技术或行业结构——尽管这些传统的方法会最大
• 限度地带来短期利润。
• 在过去的10年里，关于IBM的大多数新闻报道都集中在IBM公司的重组战略上。当然应该是这样的，因为没有重组，就没有IBM的今天。然而，正如我在前面所指出的那样，我们目前的战略将——而且也应该随着IT行业持续的快速变化而不断进行改革。每个人的是非功过自有历史评说，但如果我自己有投票权，我会说，在IBM任职期间，我对公司最大的贡献就是把公司真正变成了一个整合的实体。当然，这也是我开展过的最为艰难和风险最大的改革。

 第二十七章 行业

• 有趣的是，在IT行业中没有贸易协会，而其他行业一般都有贸易协会——例如美国银行家协会、杂货制造商协会以及医药行业制造商协会等。这些协会代表各自行业中细分的不同团体，以及其他一些定期聚在一起讨论重要问题的团体。
• 在IT行业，我发现另一件不同寻常的事情就是，该行业中所存在的竞争之战的本质。只要能够给自己的市场份额带来大的增长点，并能给竞争对手以毁灭性的打击，他们就会拼命去进行一场真正的殊死竞争。这不是一种虚张声势，在我看来，它是整个计算机行业普遍存在的一种独特战略。大多数行业都遵循着收益递减原则——即在市场竞争到达某个点之后，为了打败严防死守的竞争对手以增加市场份额，你的成本投入越多，你的收益却越少。所以，多数行业都努力在3~5个竞争对手之间保持一种平衡，而且共同瓜分某个公司的目的也很难实现（除非某个公司真的已经垮台了）​。
• 然而在计算机行业，就完全是另一回事了。该行业遵循的是“收益递增”原则。在这项原则里，你很有可能会成为“标准”​，而当你成为标准以后，你就会有效地“拥有”一个市场。这与“网络效应”有关，它强调的是，登录你网络的人越多，你的网络就会变得更有价值和更有利可图，竞争对手的机会也就越少。所以，IT行业中的竞争是真正凶残的战争。其目的总是要在客户账户上“清户”​，并置竞争对手于绝境或死地。
• 我惊奇地发现，IT行业的第3个特点是，该行业受技术控制的程度几乎达到了荒唐的地步。IT公司真的相信他们所作出的异想天开的宣言，所有的公司每时每刻都在追寻下一次巨大的科技浪潮。
• 为什么这些伟大的宣言没有得到实现呢？其原因有许多，但最最重要的一个原因就是：该行业明显地偏离了客户的需要。在线进行所有的金融业务交割而无须支票固然很有意义，我们的办公室中实现了无纸化办公当然也不错。然而，这些概念却忽视了人类的行为、人类的喜好、人类的偏见，以及那些非技术性组织机构和个人的要求。技术行业的人们或许会认为，所有客户在每天早晨醒来的时候都会说“我希望拥有更多的技术，我已经来不及去学习更多的电脑知识了”​。
• IT行业是一个巨大而非理性的行业，但的确也是一个世界上最令人激动的地方。如果你爱竞争，如果你爱胜出，如果你爱改革，如果你爱建构一些令人激动的新事物，如果你爱在一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战，那么就没有什么地方能比IT行业更适合你了。

 第二十九章 旁观者清

• 分析家有许多种类型，他们分别是在股价、行业以及产品上有独特见解的观察家。就像在观察者中所出现的情景一样，分析家也分为非常优秀的和很不怎么样的。我曾评价过互联网分析家，他们中的许多人都曾误导过他们的委托人。一些优秀的IBM证券分析家中的一位就给我留下了非常深刻的印象——因为他递交给我一份问题清单，这些清单上所列的问题都是在即将召开的IBM分析家会议上，他希望我能够给予回答的问题。这些分析家都是相当优秀的战略观察家。
• 我所认识的大多数证券分析家都既聪明又勤奋。然而，他们也感染上了一种让人十分虚弱的“病毒”​，这种“病毒”在美国的公共资本市场上大肆传播，它就是：季度性目光短视。我惊讶地发现，太多的分析家都因为一叶障目，只见树木不见森林。换句话说，他们把森林划分成了复杂的迷宫——就像老式的英国住宅区。对于这些分析家来说，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通路。至于你是否有最好的计划打通了整条通道（或者你是否有计划）​，对于他们来说则抛在脑后。如果他们预计在未来的90天中，实现每股赢利50美分，而且你也做到了——这时你就是英雄；如果他们预测50美分，而你只实现了48美分，那你就是小丑或恶棍。
• 他们根本就没有考虑到在90天中，根本就显示不出一个公司所做决策的好与坏，也没有考虑在大多数商业领域，很少有管理者能够在90天中就能够获得什么实质性的成果，更没有考虑到一个公司在90天中所做的只能是管理收入。在反对这些分析家上述“季度性目光短视”行为的同时，我还必须承认，他们并不是这种“目光短浅症”的创造者，而只是大范围被传染了这种“病毒”的一部分。然而，经济制度却把他们转变成了电子表格迷，在每一季度中，你都要用正确的数字为他们填写宾戈卡（一种赌博游戏卡）​。
• 我还需要指出的是，这些分析家有一个错误的观念，即他们持这样一种
• 过于简单化的先入之见：营业收入的增长就是衡量一个公司优势的标准。当然，营业收入的增长是一个企业价值增长中的一个因素，但远非最重要的因素。以牺牲净收入为代价而片面追求营业收入的增长，是说明一个管理团队无能最有力的信号之一。在损益表的所有测量标准中，营业收入是记账管理中最容易管理的部分之一。在本书出版之际，我们就可以看到身边的类似案例——正在接受调查的和承认自己有这种造假行为的电信公司、网络公司以及软件公司，都是以牺牲净收入为代价、片面追求营业收入增长体制的金字塔中的组成部分。
• 当我们进入新的10年发展期时，公司领导人应该利用电子商务的空间，在制造、工程、供应链、人力资源生产力以及组织速度等方面更加有所创新。几乎在所有的行业中，全球化正在引起生产力过剩，以及由此而引发的商品化和价格下降。因此，成功将意味着使公司进入最适宜的规模——不一定就是最大的规模。流程创新即公司的营业方式，将与公司产品的创新同等重要。
• 如果我是一家证券公司的研究负责人，我会要求我的证券分析师关注以下决定股东价值的5个方面：1.在一个成长型市场或者细分市场中，该公司是主导力量吗？​（别忘了沃伦·巴菲特的观察：​“当一个拥有良好声誉的管理者和一个有着坏名声的公司相遇时，发生改变的绝不会是后者。​”​）2.在这些细分市场中，该公司能够保持或者增加其市场份额吗？这种市场份额能够给公司带来持续的优势（成本、技术以及质量方面的优势）吗？3.增加的市场份额能够给公司带来现金流的增长——指的是所有开支过后的现金流，而不是无意义的付息及税前利润付款报单或者预计的现金流量。4.该公司是以一种聪明的方式在运用现金流量吗？·避免无谓的或目光短浅的购并活动。·在研发、营销以及公司其他的关键性领域加大投资。5.该公司管理团队的言行与股东的利益相一致吗？执行官拥有公司的大量股票（还是相反只持有公司期权）吗？他们是以分红的形式或者以配股的形式给股东返还现金吗？
• 我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为主要绩效目标。1993年，听说康柏公司的领导人宣布其目标就是在1996年之前超过我们的
• 市场份额时，我简直高兴坏了。分析家们也高兴极了！康柏公司的这位领导人大显身手地购并了数据设备公司，我又高兴坏了！但不知出于何种原因，这位领导人最终被解雇了，毫无疑问，失去了有这样绩效目标的领导，康柏作为一家公司也从此在市场上消失了。

 第三十一章 一路走好，IBM

• 35岁时，我带着自己的经验，怀着愉快的心情离开了麦肯锡公司，急切地奔向了新的生活，成了一名运营官。其实很多同事在我之前就离开麦肯锡公司而加入了客户的公司，我只不过步他们的后尘罢了。
• 11年后，我离开了美国运通公司，主要原因是我不赞成公司当时执行的整体战略。如果当时美国运通公司不是那种情况，我可能今天还待在那里。我以前就说过，对RJR纳贝斯克的借力购并从一开始就注定要失败。因此，我选择离开的时机是对的，不过带领IBM进行转型这样令人激动的挑战，也是我离开RJR纳贝斯克的重要原因。
• 离开IBM的感觉与前几次辞职的感觉迥然不同。前几次辞职时，我对未来的事业和新的挑战满怀期待。但是对于离开IBM以后的生活，我感到心绪难平，我发现自己在IBM任职的最后几个月里，总是对在IBM度过的日子进行回顾，这比以前离职时所想的要多得多。
• 1993年4月1日加盟IBM时，我从未想到过引退的这一天。当时的董事会叫我集中精力实现短期目标，即挽救公司。由于对IBM的了解很有限，因此坦白地讲，我当时心里也没底，而且我也不知道要多久才能完成这项任务。

 附录1 与员工沟通的事例

• 关于处理危难事务的信件（Crisis Letters）危机来临时，如果公司的CEO能够告诉所有的员工：公司发生了什么危机，管理层正采取什么行动解决危机，以及员工每个人可以为公司做些什么，那么公司就可以岿然不动。
• 我可以告诉大家：公司经营决定采用何种劳动力规模和生产力水平，才能使其具有竞争力。公司相关人士也正在研究哪些领域还会受到影响，对此我已经要求管理人员尽快行动起来。如果可能，公司会实行道德关怀和志愿者规划。但是在某些情况下，裁员可能是不可避免的，我们会尽快把公司的决定告诉你们。我可以向大家保证：采取这些措施是为了使IBM重获赢利能力。现在，我们没有任何赢利对公司的未来进行再投资。公司已经到了非常危急的时刻，因为如果没有资金对技术、人员和新兴市场进行投入，那么我们每个IBM人都不会有任何前途。赢利能力可以带来稳定，稳定可以带来增长，而增长则可以给大家带来安全和福利，这正是我们所希望的。大家和我都有一个共同的心愿，就是希望把IBM打造成世界上最成功的公司。过去是这样，而且我坚信，将来仍然是这样。在我来公司这头几个月中，随着与客户和员工的接触，这种信念正与日俱增。从到公司的那一天起，我的工作就是尽可能与大家、与客户进行交谈，我从交谈中发现，在我们公司中，正确的东西比错误的东西要多得多。因此我坚信，我们会自力更生解决目前的问题。
• 员工参与战略的制定和实施在职业生涯初期，我发现：如果我让员工知道公司正在做什么以及为什
• 么要这样做，那么一切问题就会迎刃而解。但在IBM的几年里，这对我来说却不啻于一场场战略上的赌博。我确保公司的员工知道公司正在做什么以及为什么要这样做，同时定期汇报工作进展情况。

 附录2 电子商务的前景

• 网络的兴起，催生了像“互联世界”​、​“全球访问”这样的在21世纪会长久存在的词汇。不过目前的事实是，世界上一半以上的人还仍然需要使用电话。我在前面提过有5亿互联网用户，他们在互联网的发展初期就勇于尝试这项技术，但他们占全球人口总数的比例还不到10%。我们还有很长的路要走，因为目前世界上通过计算机和其他通信设备上网阅读或参加社区活动的人数并不多。但我相信，在不远的将来，我们将不再争论这个世界上信息拥有者和信息匮乏者之间是否存在所谓的“数字鸿沟”​。这无疑是存在的，但存在时间的长短则完全是另外一回事情了。这种划分与许多因素有关，例如教育和读写能力的差异、电话普及率和电力的普及率。计算和交流的障碍有两个，即电信费用和访问设备本身的费用。这两种费用正不断降低，而且一个比一个降得快。
• 低成本访问设备的迅速发展，是信息技术更大范围普及的重要因素，但其作用还不只如此。尽管人们都在实际中使用各种发明，但技术实际上隐藏在人们的生活结构之中，例如身上穿的衣服，家里用的电器，路上开的车，甚至是我们所走的道，还有其他几千种我们从未想到是“电脑”的东西。有一点是很容易想到的，即将来有一天，与微型芯片、存储器和通信能力相配套的设备只要几美元。未来的应用设备应该能丰富人们生活、便捷、有趣、实用和强大。
• 下一代领导人——无论他是公共还是民营部门的，都将必须进一步扩大对一系列经济、政治和社会问题的思考。这些领导人将：·具有更强的能力处理技术发展所带来的持续和间断的变化。·在认识和实践上更具全球性。·具有更强的平衡维护地方文化和承诺进行地区性或全球性合作之间关系的能力。·具有更强的接受以下事实的能力，即世界正迈向一个新的发展模式，在
• 这个发展模式中每次努力所“缺少的”是相互开放和整合，而不是相互隔离。
• 和那些在高科技企业中工作了10年的人一样，我坚信高科技的作用是巨大的。但是我从来不相信，技术本身会给我们提供解决问题的现成答案。对于像偏见、贫困和恐惧这些一直困扰人们和社会的最艰难、最重要的问题，技术并不能提供具有心灵意义的解决方案。只有具有自由的心灵和自决精神的人所采用的最人性化的方案，才能解决这些问题，因为这些人有能力进行选择、决策、思考和推理，并且有能力运用他们所掌握的工具，为最大多数的人带来最大的利益。

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