摘要： 我的产品怎么和别人的产品有差异化的优势？ 很多人做产品，会陷入一个误区：以为靠功能的堆栈、服务体验的优化就能形成差异化竞争优势。但这些招式，别人也可以快速模仿，比如功能堆砌、界面优化，这些东西，对手，甚至是AI都能轻松复制。 真正的竞争力，来自不可复制的能力。 而在IPD中，我们要想实现这种不可复制 阅读全文

摘要： 产品的价值能否无损、准时地抵达客户手中？在产品生命周期内，客户是否能持续感受到产品团队的支持与保障？ 阅读全文

摘要： 在产品开发领域，许多企业都面临着同样的困境：部门之间壁垒森严，沟通靠吼，扯皮不断；项目进度一拖再拖，市场机会转瞬即逝；产品上市后无人对商业结果负责。 如何打破这些瓶颈？IPD的解法是建立一个强有力的跨职能重度矩阵组织。 一、为什么必须是重度矩阵？ 传统的职能型组织，研发、市场、制造各守一方阵地，像是 阅读全文

摘要： 耗时2小时实测，OpenAI Codex真能比手搓代码更厉害？ 阅读全文

摘要： 如果说2024年是汽车行业的流量元年，这一年新能源车集中爆发，各类营销玩法推动市场流量实现爆发式增长；那么2025年，中国的车企的竞争中心则是在主修内功。 阅读全文

摘要： 1999年初，华为正式聘请IBM做IPD的落地咨询，咨询费高达4800万美元，相当于华为2017年的全年利润。 如此高昂的咨询费用，用来做一个流程的落地，值得吗？这还得从最初说起。 作为一家成立于1987年的通信设备巨头，在这些年间，华为的发展着实经历了一些沟沟坎坎。经过二十多年的努力探索与实践，华 阅读全文

摘要： 从三折叠的产品到影像旗舰的体验升级，华为IPD的重点，源于任正非先生反复强调的商业价值创造的思考逻辑。 阅读全文

摘要： 这类预制品真的有持久的商业前景吗？会不会只是一时的热度，很快就被市场淘汰？ 阅读全文

摘要： 做产品，好像大家都不陌生。 但现在大环境的影响下，真正能实现资源投入与商业回报正向循环的企业却寥寥无几。 产品的组合管理其实就像做投资，有的产品高风险、低收益，有的低风险、高收益，也有的产品高风险、高收益。 当多产品并行时，我们手中的有限的资金和人力，要往哪些产品倾斜？这就变成一个需要反复考虑、谨慎 阅读全文

摘要： 当责任有了具体的金额或数值，我们看待问题的视角和态度好像会立刻变得不一样。 阅读全文